網集團~或者一種傘狀的網路事業發展形態

2000.04.01 by
數位時代
網集團~或者一種傘狀的網路事業發展形態
在新加坡擔任國家科技委員會特別顧問的李鎮樟博士(Dr. James Lee)上個月出席台北舉行的<華文網路世紀高峰論壇>時,演講中提出...

在新加坡擔任國家科技委員會特別顧問的李鎮樟博士(Dr. James Lee)上個月出席台北舉行的<華文網路世紀高峰論壇>時,演講中提出一個有趣的概念:他稱為「網閥」(Net-butsu)。李博士應該是從日文的「財閥」(Zai-butsu)一詞衍生了「網閥」這樣的新描述,用來指涉像日本孫正義的「軟體銀行」(Softbank)或香港李澤楷的「盈科數碼動力」(Pacific Century Cyber Works)之類的網路事業發展現象。
只是中文的「財閥」一詞比起日文的「財閥」更有貶義,容易引起誤會,也許我可以改用「網集團」一詞來引伸李博士的論點。
可能最好的例子是軟體銀行從投資雅虎(Yahoo)之後的發展,它以入口網站雅虎為中心,不斷投資網路相關的公司,因為所有的網站都可能與入口網站有關,整體之間就有很大的綜效(synergy)。
這些綜效是什麼?第一個是注意力,當網路資源愈來愈豐富時,取得使用者的注意力變成最困難的事,如果你已經掌握了注意力的流向,就容易支援其他新進的事業;第二個綜效可能是李博士說的「柏青哥效應」,指的是你可以利用網路上連結的特色,讓使用者在你的相關網站中「撞來撞去」,延宕使用者滯留的時間,猶如柏青哥的鋼珠一樣;第三個綜效是信任,網路公司多半太新,得不到信任,如果形成一個強有力的集團,其他打交道的企業就能很快建立信任關係。
軟體銀行當然是個好例子,美國的專門投資網路企業的知名創投CMGI,或者近兩年耕耘電子商務最深的投資公司ICG,也都是創造這一類「網集團」效果的突出實例。但這些例子都還是投資公司,而不是「上手」(hands on)工作的集團公司,它手上的相關企業只是「投資組合」而已,雖然可以資源整合,工作的整合性畢竟有限,並不真正符李鎮樟博士所說的「緊密相連,寬鬆控制」(tightly linked and loosely controlled)的境界。反而尚未交出清楚成績的「宏網集團」(宏碁集團中的網路事業次集團),它的組織架構最像「網集團」這一個概念,只可惜手中還少了一個雅虎。
「網集團」的策略概念其實很值得注意,它反應了網路事業發展此一階段的特色:「你必須很快被認識,但你的行業又太陌生」。如果這是網路事業的最初開拓時代,你不必任何集團來搶注意力,你的問題是你的任務如何真的符合需要;而如果現在是網路事業的成熟時代,你根本加入不了任何集團,你必須打開一條血路,建立屬於自己的市場(像所有成熟市場中的獨立公司一樣)。但在這一個階段,「市場很熱鬧,但還不擁擠」;你又要「集體」去引起注意,又還有足夠的空間尚未開發,「網集團」因而成為一種有意思策略架構。
「網集團」的另一個意義對年輕人而言是壞消息,找到一個好構想,在車庫間把它變成大企業的機會是愈來愈難了,網際網路的空間雖然無止境,但要吸引使用者的注意(eyeballs),已經不再是一件容易的事。對「網集團」這樣一種傘狀的發展策略,也許大公司在轉型過程反而可多利用;「用資金換取時間,用投資結合創意」,把自己的缺點變成優點,也提供了和年輕人共同創業的再一次機會。

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