「怎麼突然一個從海島來、什麼都沒聽過的公司要來管我？」國巨人資長童皓怡表示，許多歐美國家不喜歡被台灣企業買，她認為併購就跟結婚一樣，必須不斷溝通協調，才能避免「逃婚」，順利度過磨合期。
國巨從 1993 年上市至今，展開超過 20 起收購、入主、轉投資的併購案，包含新加坡、德國、日本到美國公司，一路靠「併購」變成台灣第一大、全球前 3 大被動元件廠。
靠併購成為全球前 3 大！沿用被併公司的高階主管，外籍員工占 8 成
企業併購不是新鮮事，但台灣企業併購比自己大的外商，還讓原本的高階主管甘願留下來效力，這樣的公司很罕見。國巨正是這樣的公司，攤開公司現今主要產品事業群的高階主管，大多來自曾併購的公司；全球 3 萬 5000 名員工，有 8 成是外籍員工。
「M&A（併購）是我們的 DNA，」她表示，如果不靠併購，公司要發展到如今的規模，可能要花上百年。這是董事長陳泰銘的核心策略，他以九宮格布局（如圖），鎖定 3 大品項和 3 大市場，品項是被動元件的電阻、電容及電感，市場則為亞洲、歐洲及美洲。公司早期發展亞洲銷售電阻，其他領域都靠併購、入主打江山。
最知名的像 2018 年耗資 220 億元收購美國電子零組件領導供應商普思電子（PULSE），2020 年再砸 500 億元，吞下美國被動元件大廠基美（KEMET），成功讓公司營運重心逐漸轉向高毛利、高技術門檻產品。
不過，陳泰銘併購不只看市場、技術和產品，還包含高階經理人才。這是因為，當公司瞄準打世界盃，發展成全球企業，與其從本土慢慢培養人才，透過併購更快納入具備產業經驗和國際管理的高階經理人。
併購 180 天黃金期，展現同理、加強溝通，化解對方疑慮
為了留住人才，國巨費了很大功夫。併購的狀況千百種，要面對的人也不同。有些公司很樂意加入，認為併入國際型企業，發展性更好；有些公司則會遲疑、抗拒，帶著防備心。陳泰銘曾表示，如果併購後沒讓對方感受到誠意，造成人才流失，對雙方都是傷害。
為了讓 2 家公司順利整合，童皓怡認為併購方要大氣一點，展現同理心，切忌硬性整併。併購後的 180 天黃金期，「第一件事，你要讓大家知道國巨長什麼樣子，讓他別擔心，我們買過幾十個公司，你不是唯一一個，」這段時間透過面談、會議等方式，加強溝通交流，傳遞多元包容的企業文化，甚至高階主管實際飛到當地會面。
接下來是處理人事，「我們遇過，併進來公司有 2 個財務長，」被併的公司財務長不想被納入事業部門，更別說向財務長報告。國巨沒有一開始就明確切割或強勢整併，反而用時間爭取空間，先讓雙方管理層共存一段時間，讓他實際參與、工作，逐步熟悉組織架構和公司版圖，「慢慢他就理解，我們公司有十幾個 BU（事業部），他原本的公司可能比一個 BU 都小，」於是 3 年後願意加入國巨，成為 BU 的一份子。
一年買 2 家公司！靠積極溝通、微調制度，讓不同公司人才有共同目標
「你有看到我老闆買公司的速度嗎？一年買 2 個。」童皓怡強調，公司靠組織彈性才能順暢運作。比方說併購比自己規模更大、成立時間更久的公司時，就需重新調整系統制度。「就像買鞋子，美國是 7 號，歐洲是 38 號，我們要設計能融合兩邊的框架，創立一套新制度。」她表示，不是每一次併購都需要如此浩大的工程，事前會先評估組織的規模、複雜度和文化差異，再討論制度合併的相容性，「願意並行、討論和調整，表示你有認可他本來的成果，他會比較願意接受你。」
要吸引高階經理人也一樣，除了展現理解和尊重，還要強調發展性。畢竟不管小併大或大併小，公司的規模都是擴大，童皓怡表示，國巨有 5 大產品，在全球有 29 個行銷服務據點、59 座生產基地，人才能有更多發展和晉升空間。
國巨的併購整合經驗，不採一次到位的設計，而是透過制度調整、積極溝通，讓不同企業文化的人才一起對齊方向，進而往共同目標前進。
童皓怡
紐約大學工業心理學碩士，曾任微軟大中華區人力資源副總經理、台橡集團全球人力資源副總經理，2020 年加入國巨擔任人資長。
國巨
成立於 1977 年，1993 年上市，是台灣第一家上市的被動元件製造商，現為全球前 3 大被動元件廠。1993 年至今展開超過 20 起併購案，員工約 3 萬 5000 人，近 80% 為外國籍。2025 年上半年營收 638.75 億元，年增 6.59%。
核稿編輯：林庭安
本文授權轉載自經理人月刊
