摩托羅拉（Motorola），近來正為兩件事傷腦筋而忙碌。一是去年八月申請「破產保護」的「銥計畫（Iridium）」，經過半年仍未見起色，最大股東摩托羅拉決定，若沒有人願意接下此燙手山芋，自己也不願繼續淌這混水，就以宣告破產來結束銥計畫。
另外，就是摩托羅拉的改造工程。從去年十一月第一站愛爾蘭開始，摩托羅拉全球員工動員大會（kick off）掃遍世界各城，二月底在北京有六百多位員工參加，三月份在東京已經是第八場；一場又一場巡迴全球，由摩托羅拉網路系統部門總裁與副總裁親自下場，與戲劇演員們的對手「演出」，積極傳達摩托羅拉二○○○年新願景。
摩托羅拉正積極結束舊事業，尋找企業新定位。這不僅是摩托羅拉在動員大會傳達給員工的訊息，也是經歷過去兩年整頓轉型，將一個歷史超過七十年的高科技公司，在「網際網路」與「無線通訊」主導的新經濟典範下，重新出發的開始。
大破才能大立，不只是總統大選獨有的啟示，摩扥羅拉敗部掙扎復活的故事，說明企業競爭比政治世界更嚴峻。
**家族企業科技先鋒
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回顧摩托羅拉過去七十年歷史，光榮無數，這個歷史悠久的家族企業，始終在美國高科技發展史扮演重要地位。現任執行長蓋文（Christopher Galvin）已經是第三代接班人。一九二八年他祖父以電源整流器起家創立了「蓋文製造（Galvin Manufacturing）」，後來發明汽車收音機，並將公司更名為摩托羅拉（Moto－汽車，rola－當年收音機所發出的雜音聲）。
到了蓋文的父親，摩托羅拉開始進入半導體、呼叫器、以及行動電話領域。從早期電腦所使用的微處理器（電腦的心臟）到一九八○年代末期開始發展的衛星行動電話「銥計畫」，摩托羅拉都是舉足輕重的產業先鋒；當年登陸月球，傳回阿姆斯壯聲音的無線電裝置，也是摩托羅拉產品。
半導體設計、生產與無線通訊技術，曾經是造就摩托羅拉榮景的兩大事業重心；但過去三年的市場衝擊與產業變化，卻讓一九九六年接下家族企業的蓋文倍感事業危機。
**錯誤決策遇上金融風暴
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當全世界半導體業，逐步走向晶圓專業代工模式（fabeless model），曾是全世界第三大晶片製造商的摩托羅拉，卻直到去年初，才在不堪經營虧損的壓力下，將半導體製造部門賣出；相較於日月光風風光光的接手摩托羅拉韓國、和台灣的晶圓廠，摩托羅拉的許多「包袱」，真的是丟得太晚。
摩托羅拉的呼叫器、行動電話，原擁有全球第一市場佔有率的優勢，但輕忽市場趨勢，終於將寶座拱手讓人。一九九八年在行動電話市場擊退摩托羅拉的諾基亞（Nokia），在一九九四年才推出數位行動電話；但當數位行動電話快速取代類比行動電話時（全球類比式行動電話佔有率由一九九八年17%，到明年將降為4%），摩托羅拉仍在類比行動電話市場有四成以上佔有率；相對數位行動電話卻不到二成。
銥計畫是摩托羅拉另一個感受深刻的慘痛教訓。當行動通訊幾乎遍行全球，銥計畫價值五十億美金，六十六顆衛星構成的全球無死角無線通訊網路，卻遲遲等不到買主。
亞洲金融風暴讓摩托羅拉的財務雪上加霜。摩托羅拉在亞洲地區經營超過三十年，員工人數曾經超過四萬人，整個亞洲地區的業務佔了總營收的四分之一，是除了美國市場以外，最重要的市場區域。因為如此，一九九七年開始的亞洲金融危機，讓摩托羅拉吃足苦頭，從一九九五年開始成長趨緩的業績（不到5%），竟在一九九八年出現衰退，而且出現經營赤字；股價更是跌到四十多塊美金。
**擺脫科技光環，擁抱行銷導向
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這些臨頭而來的衝擊，使摩托羅拉在過去兩年不得不開始積極進行一連串的組織重整。首先是人事縮減，一九九八年中，執行長蓋文表示打算裁減十分之一的人力；亞洲地區在當年就從前一年將近四萬人減少到二萬五千人。
人力縮編也反應摩托羅拉必須合併公司內相關部門的趨勢。過去，體系龐雜且多各自為政的組織架構，雖然產品和技術領域廣泛，卻無法為客戶提供完整的解決方案（solution）；考慮未來產品銷售不再是等待顧客上門買機器，而是必須針對顧客需求，量身訂做從頭到腳的解決方案，蓋文首先指派了新技術長羅柏森（Dennis Roberson）重新整編原來彼此角力的研發團隊。
經過將近兩年內部組織改造，羅柏森指出：「摩托羅拉原本有超過五十個無法彼此溝通的的資訊系統，今天只剩下一個，而且全球通用。」
除了組織再造，摩托羅拉另一項重要學習是擺脫傳統科技產業的思惟。亞洲區個人網路部門副總裁關重遠說明過去兩年摩托羅拉在手機產品的新規劃：「之前只根據功能、價格作產品定位，商品推陳出新速度因此顯得緩慢；」現在改以使用者消費特性作思考點的分眾化策略，「手機將是一種個性商品。」
**解決客戶需求的完整服務
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今年初，大陸成都出現了全球第一個摩托羅拉城（Motorola Town），以傳達未來通訊科技概念與生活的互動為主題；藉由未來概念商品展示，作為與大眾溝通的媒介，「我們希望消費者能重新認識摩托羅拉，」亞洲區市場推廣部總監何永生強調。這樣的展示中心，預計在陸續在上海、廣州、北京成立。
高科技公司，不能再只賣機器，得提供解決客戶需求的完整服務。包含摩托羅拉在內，思科（Cisco）、Alcatel、昇陽（Sun Microsystem）等過去以生產電腦或網路設備為主的廠商，都感受硬體利潤快速下滑，想要提高產品價值並保有過去與顧客間的穩定關係，必須提供完整的軟、硬體服務－－一套符合客戶需求的完整應用系統。思科的技術解決方案總監馬克士（Alan Marcus）就曾以通用汽車（GM）為例，「他們投資在整個網路應用系統的資金遠超過基礎建設的十倍。」
目前，摩托羅拉的組織架構，把所有的通訊相關事業集中，讓客戶面對的窗口集中，而且不再是單一的各項產品部門，而是統一的方案解決者。
**無線網際網路通訊的開放架構
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完整的解決方案還必須根基在一個開放基礎系統架構（architecture）上。摩托羅拉針對未來「無線網際網路」通訊願景，所提出的Aspira，包括從通訊網路建設到使用者應用服務開發的整套架構設計。一方面共同向客戶推銷以自己架構為基礎的解決方案，另方面也使摩托羅拉的產品開發方向有遵循依據。
為了使推銷架構，成為可實踐的解決方案，摩托羅拉與多家業者合作，快速取得市場所需的關鍵技術。除了本身的無線通訊技術，擅長網路封包交換技術的思科、電腦系統作業平台的昇陽、電信設備的Alcatel等廠商，都是Aspira這個架構中，重要的技術及市場夥伴。
這些策略結盟，不僅使技術支援的取得，不再只有併購或自行研發；同時也為彼此帶來客戶商機。當越來越多業者放棄封閉市場的思惟（想用自己的產品，打遍市場無敵手），其實也是讓自己有更大的戰場；透過服務供應鏈上游到下游，軟體到硬體的策略結盟，摩托羅拉的客戶，可以是大型電信業者，也可以是中、小型企業用戶；「你有機會為夥伴帶來生意機會，對方也可能為你帶來商機；」執行長蓋文說明。
**「汽車收音機」新解
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「塞翁失馬，焉知非福。」反應了摩托羅拉過去兩年急遽轉變和未來前景。從一九九八年公司營運的急轉直下，摩托羅拉去年賣掉半導體元件部門、整個企業組織重整、產品線集中於通訊設備、與思科等廠商進行結盟，這些一連串的動作，就像網路系統部門副總裁葛瑞拉柯斯基（Moe Grzelakowski）所說：「過去兩年，我們做了許多改變，但這一切只為了改變一件事──我們的『文化』。」
摩托羅拉當年將汽車與收音機兩樣影響人類生活的科技結合在一起，今天將結合的則是網路與無線通訊；它的企業新願景，與其說是創新，不如說是復古──讓科技事業重新回歸以人的生活需求為思考點。談起未來事業方向的蓋文打趣說：「我父親將汽車收音機送上了月球；我則希望建立一套無線網路通報系統，讓人們的生活更有安全保障。」
