Q：從媒體經營者的角度，您如何看網際網路帶來的衝擊？
A：很多人覺得網際網路是一個行業，但我覺得網際網路是所有行業。就像工業革命一樣，工業革命以前所有東西的製造都是用手，工業革命以後一切都是用機器了。這次的資訊革命是所有的企業，都要加值在網路的世界裏面。它是everybody，它不是一個business，所以愈早規劃你的網路事業愈好。
網路對我的衝擊沒那麼立即，但是可以預見未來幾年，我們若不趕快跟上的話，我們會被嚴重的淘汰。
Q：面對這波衝擊，中視做了些什麼？
A：實際上，我們無線電視台已經開始在做數位化，談網際網路不談數位化等於白談，所謂數位化也是我的未來。數位化不止從一個頻道變成多個頻道，最近廣電法修法後，中視未來還可以做電信傳輸的服務。
就電視台的經營者來說，我們過去較重視新聞等內容的提供，然後賣廣告，工程部只不過是協助我們節目部跟業務部，將成品完成。但因要邁入數位化，工程部變得很重要，科技的改變，使我可以做好多事情，讓我可以從工程、技術的部分去找我的利基，所以我的工程部門變得很重要。現在我的工程部變得跟我的節目部、業務部一樣重要，因為它創造了新的可能性、新的商機。除了把我的頻道租給別人做傳輸工具外，也讓我重新思考未來我要提供什麼樣的內容，要延伸出去做什麼樣的生意。
所以我們去年從工程部調出一位副理，成立新的資訊科技公司，把技術本身當成一個新的企業領域來經營。我們現在也和很多國外公司談技術轉移的工作。我們是所有無線電視台第一個使用垂直遮沒區間（VBI，利用頻道空間傳輸資訊的技術），和精業合作傳輸金融即時資訊。
所以當我們在邁進網際網路時，我們會發現一個事實︰昨天的東西到了明天以後，就會被新東西取代。前不久才談到有線寬頻，最近最風行的已經是無線的解決方案了。你現在上網，速度不夠快，你要下載資訊，和信超媒體和東森或中華電信就會告訴你，要用他的寬頻網路。
但是我們可以提供無線的寬頻傳輸，不但頻寬更寬、解決方案也更好、更方便、更快速。第一、我傳輸的是影音，不只是語音或是文字；第二、從接收者的觀點來看，你只要家裡有能夠接收無線影音視訊的電視就可以了。我們為什麼是最好？因為我們沒有障礙！你知道，有線電視需要一個系統一個系統地整合，那很麻煩。但是無線電視就是無障礙，我就是幾個微波站和光纖網路，完全只屬於中國電視公司，遍及全島。目前雖然仍有少數收視不良的偏遠地區，但技術上這在將來都可以解決。基本上，我們在數位化的環境裡，競爭力很強。
現在問題出在那裡？問題出在政府的法令，法令還趕不上整個進步的速度。我隨便舉一個例子，經濟部發給我們可以經營VBI的執照，但現在的無線電視，都是經過有線電視系統來傳輸的，他們可以隨時可以將你蓋台，我所提供的服務也因此會受到干擾。我們投入數位化的投資是很大的，十幾、二○億的投資。你想想看，我做這麼大的投資，若沒有得到保證，誰敢做？將來媒體產業進展的問題，會出在法律的不足，這個遊戲規則沒有定好，經營者不敢隨便跳進去。這個期程愈長的話，會使得我們國家在媒體工業的升級走得愈慢，但實際上全球在公元二○○五年時就要全部數位化了。我現在比較擔耽憂的是這一點。
Q：相對於其他媒體，妳覺得中視的優勢在那裡？
A：中視和其他無線電視台不同的地方，中視已是上市的公司，我們已有非常專業的經營團隊。
我們不缺資金，就財務面來看我們是一家非常好的公司。但是面對未來的發展，我真的需要許多策略聯盟的夥伴，因此上市對我們來講，最大的意義，就是找策略聯盟的夥伴非常容易。
因為我是大眾媒體，我的優勢依然存在。你要打品牌的時候，你就非用我的媒體不可。我們大家都知道，沒有一個媒體可以取代另一個媒體，歷史上告訴我們，新媒體的出現，雖然具有新的功能，但是其他舊的媒體沒有被取代過的。所以很多的媒體會繼續存在，我也會繼續存在。在繼續存在的過程裡，我想我們將來仍是打品牌的最好工具。
但是這還不夠，我會多出很多服務來，將來會租給別人做傳輸互動的服務，而且我們勢必要開發出新的產品來。除了娛樂、新聞的內容之外，我也考慮做遠距教學的節目。
Q：中視跨入網路時代，轉型的藍圖為何？有沒有比較具體的策略方向？
A：具體的方向很簡單：就是要做到三化︰數位化，跨業及國際化，而且這三方面是同時在做的。
第一是數位化，從技術層面上我要轉型；第二是跨業化，我不能只做一件事，我必須跨到廣播、電信、網際網路。像最近投資的太極影音，做電腦動畫。我也去做遊戲軟體，所以我投資華彩，將來你會看到我們製作的內容非常多樣化。同樣的內容，我們可以製作成電影、電視節目、遊戲軟體各種版本。第三個是國際化，我的產品必須要走出台灣。
Q：在談到國際化時，你怎麼看待大陸市場？
A：中國真的是消費市場，我不覺得大陸能夠成為供應市場。
我們在大陸是經由兩個點在進行，一在北京，一在上海。實際上我發現在上海做生意可能較容易一點，最好不要和北京打交道。為什麼還珠格格在大陸上會成為每個人都瘋狂的東西？
我想大陸的當政者還沒有辦法接受這件事，所以今年開始就多了很多的限制，這裡不行，那裡也不行。
但我相信這個潮流是擋不住的。雖然中國政府在網路上常常要攔截很多資訊，你想想看，這不是很愚蠢的事嗎？
我們已經發展一種在大陸存活的哲學，就是儘量不在北京活動，也不和北京打交道。實際上大陸的地方也有很多自主權，我們就從地方包圍中央。還珠格格也是先和地方談合作、合製的一個模式。
Q：台灣和大陸的合作模式？
A：我覺得大陸好演員很多，我們的演員訓練比較少一點，你要盡量用他的人才。他們做研究的人也很好，譬如我要做一個鄭成功的題材，他們的研究就做得很好，這方面我們就要用他們的人。他們的編劇人也多，但是你要如何讓他們不教條，要怎麼把歷史的資產，變成現代化和國際化，像花木蘭就是一個很好的例子。全世界的人都在走國際化，要讓國際市場上的人，在接受你的文化時並沒有抗拒感。為什麼要用卡通來做花木蘭？因為卡通不是真人，利用電腦動畫，可以讓你的文化在別人身上變成可接受的形象。
台灣在技術上、現代化、商業化上的優勢很重要，他們還和台灣有一段差距。
Q：除了節目製作外，在軟體、網路的投資部分，中視還有那些計畫？
A：我們現在除了飆網（和和信超媒體合資的寬頻網路內容公司）之外，還成立了一個cChina，就是大中國際多媒公司，那就是為了進到整個大中國市場；這部分我們要用大陸尋奇的做基礎。大陸尋奇的內容已經很多了，它的團隊可以發展出介紹中國紀錄片的一家公司，將來所有和中國旅遊有關的內容都會在裡面。
我們將來做的節目一定要在網路中能生存，要多元化。連續劇能變成電影，在網路上能變成遊戲。
我們會用子公司的形式，延伸這樣的需求，符合年輕人的需求。中視是一個老公司，網路的思考邏輯，非四○歲以上的人所能懂，年輕人進來會讓我們很沮喪。
所以我們希望透過轉投資，或成立子公司的方式，快速趕上網際網路的腳步，也幫助中視轉型。
Q：那母公司未來的發展？
A：母公司將來數位化後，我的娛樂和新聞會成為各自獨立的頻道，成為兩大主要產品線，而且會提供到網路上。
中視母公司會逐漸萎縮，不論就人員的數目或是功能上，未來會成為一個控股公司。但是我們會不斷成立子公司，也投資年輕的新公司，未來中視的各式需求，都透過這些周邊的衛星公司提供。
Q：你希望透過這種方式來改變中視的體質嗎？轉型的過程有什麼樣的挑戰？
A：是很大的挑戰，是不可能的任務。〈大笑〉
最大的挑戰是文化的改變。過去老化、官僚的文化要變成企業的文化，所以要衝。還好我對這個行業太熟悉，所以我知道哪些地方出問題，或哪些部分很重要。老闆應該知道什麼該干涉、什麼不該干涉。我進中視之後，人事的重新布局是第一要務。把對的人放在對的位置，讓他有發揮的空間。
經營團隊的形成是第二重點。公司要有動力，絕不能靠一個人，要將經營團隊組織起來，這一點我做得不錯。目前中視制定重要的決策時，沒有個人，都是經營核心團隊的共識。過去靠人情關係聘用人事的情況也漸漸減少。我也陸續進行階段性的人力精簡。
中視很多人都很資深，所以我就要創造很多職位。我們分割出去很多子公司，然後採取利潤中心制。你要將他們從公務員變成企業人，很多人不能適應。所以很多人到了新職位，會害怕自己沒辦法做到，但我多半會給他們鼓勵，告訴他們you can do it，給他們支持。我們給予很多人事及經費的支持，像母雞孵蛋一樣的把這些子公司育成起來。
Q：妳在整個集團中扮演什麼樣的角色？
A：教練。我像傳教士一樣，自己吸收了很多東西，然後就四處去傳教，像老師一樣。
Q：黨營事業目前佔有多少股份？對中視的決策有無影響的權力？
A：目前黨營相關事業股權大概佔20%，現在大概只有華夏投資了。其他黨營事業的股東的股東都在賣了。公司上市後，在我經驗裡，黨營事業沒有任何不當的干涉。
Q：中視上市後的改變？
A：速度非常的快，快到我都不敢鬆懈。我去年八月九日上市，八月九日之前，我都不知道我一年之內會分割出六個公司來，到了十二月，我認為可以收心了，又跑出一個公司來。我們要讓中視成為媒體的第一品牌，經營團隊很可靠，經營表現又好。只要我要，人家都會歡迎我的加入，這是我們的優勢。
Q：中視未來比較大的挑戰是什麼？
A：我的決策人員必須擴大，涉及新的領域，所以中視有許多轉投資的事業，但是這些事業彼此之間，或和母公司之間需要更多的互動、交流、整合，要融合不同的文化，這需要對人的敏感度、以及知道如何做。當集團越來越大時，就需要一些時間。
Q：選擇投資一家公司時，妳考量的條件是什麼？
A：我第一個看它的專業性，事實上，我將經營團隊放在第一。看經營團隊靠的是我的嗅覺，跟合作團隊經理人談，專業是第一選擇。
