忙著管理,不如先管理盲點

2000.02.01 by
數位時代
忙著管理,不如先管理盲點
不論國家或企業,組織在設計任何一個制度時,往往會有兩個盲點。一種盲點是,制度一出來,錯以為自己就能運作,而疏忽去管理;因為設計的出發點就是管...

不論國家或企業,組織在設計任何一個制度時,往往會有兩個盲點。一種盲點是,制度一出來,錯以為自己就能運作,而疏忽去管理;因為設計的出發點就是管理,制度裏就隱含了很多管理的部分,而管理是需要成本的。另外一種盲點是,在設計制度時,過於忽視人性的弱點。這種盲點造成的後遺症,就是必須花更多的成本去管理,同時因為人性的弱點存在,無謂地浪費了很多的資源。
設計一個制度,除了考量功能和效果,應該留意如何降低管理的成本和無謂的浪費,並隱含自我節制的效果或功能。比方說,政府的健保措施,據說花了30%的費用在行政作業上。健保是無限量使用,有些人就在裏頭動手腳,謀取不當的利益,這樣的制度就陷入了上述的迷思,必須花很多時間管理,造成無謂的浪費。在一般公司制度裏,也有類似的情形。像是勞基法規定了病假、事假的天數,這樣複雜的制度,讓很多管理者陷入兩難,不知要落實執行,還是鬆散管理。病假如何界定是問題之一。

**誠實面對人性的多元化

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組織裏有不同類型的員工,有的身體微恙就請病假,有的則行事積極,不把小病當病,除非實在撐不下去,否則不輕易告假。在老式的公家機關或企業,請病假要檢附醫師證明,還要稽核是否屬實,投入很多人力做確認的工作,當事人也深受其擾。因為不是每個人自我管理的能力都很強,人性的弱點也一定存在,好逸惡勞天經地義,因此如何簡化制度,減少管理成本,依人性的弱點,設計一套自我節制的管理模式,格外顯得重要。
員工在公司的貢獻,有很多是非量化的,量化當然不是唯一的評估指標,但量化絕對可以反應部分的貢獻程度。假設我們設計一個制度,讓量化的部分占某種比例,在評核一個人的紅利時,不要計算他請幾天病假,只要估算總出勤率,以此作為判斷的依據之一。如此一來,體弱多病的員工,可能會開始節制病假,或仍然不得不請病假,但會節制事假。不管請的是病假或事假,員工和公司達成的共識在於,如何自我調節總出勤數。
再看看社會主義國家的例子。在先進國家,整體的富裕使他們發想出社會福利制度,以群體的力量照顧弱勢份子和失業族群,建設更有保障的社會。這樣的制度其出發點是對的,但經過長期推行下來之後,人性的弱點開始充分發酵。很多人故意不事生產,坐領失業救濟金,期限到了才找工作,三個月後,又丟下工作,玩國家的制度。因為這些人的浪費資源,社會主義國家課稅極重,有正職的人也不想賺太多錢,只剩下少數人在努力,這樣的後遺症,形成整個社會的逆轉。為避免重蹈覆轍,當我們在設計制度時,應該學得教訓,針對真正需要幫助的人和特殊狀況,額外提撥費用,對症下藥,才能節省資源和成本。

**達到「社會公平」的機會成本

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組織所產生的利潤,是大家共同努力而來的,如果制度設計不好,就會發現某部分的人努力貢獻,另一部分的人只負責消化。任何一個制度,它所照顧的人是多數,所以制度的擬定者,必須要考量一件事情,就是真正做到所謂的公平正義。因為在一個組織裏,無論是國家或企業,當它要花更高的成本,損耗無謂的浪費去管理,只會縮減組織整體的資源,相對而言就更沒有能力提供福利。
組織的領導者,必須謹守大愛的精神,要照顧大多數人,不能婦人之仁,只照顧偏頗的少數。

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