燒錢3年也沒能搶走,酷澎再從哪跟momo打?從一筆247億元增資,看透電商龍頭最痛處
燒錢3年也沒能搶走,酷澎再從哪跟momo打?從一筆247億元增資,看透電商龍頭最痛處

酷澎雖有500億營收潛力,但在台市佔率仍低,無法迫使供應商降價。因此,這次增資並非為了短期的價格割喉戰,而是為了打造物流基礎建設,做出差異化服務,以此與本土龍頭打長期戰。

相較於年中618檔期不惜鉅資衝刺營收,韓國電商酷澎在今年雙十一,無論是對廠商的拉貨力道或對消費者的促銷深度,都明顯收斂。然而,正當市場以為其攻勢熄火,酷澎卻又宣布在台注資247.5億元。這家韓國電商巨頭究竟在盤算什麼?

酷澎不打負毛利戰了!策略從衝營收變「顧毛利」

對消費者而言,最期待的莫過於獲得銀彈挹注的酷澎能重啟補貼戰。但從近期該電商和供應商的互動、以及內部傳出的消息,「 提升台灣市場毛利率 」已成現階段新重點目標。

實際上,從剛落幕的雙十一檔期可以明顯感受到,今年不論社區大樓或便利商店,印上火箭快遞的紙箱數量已不如過往驚人,甚至,在momo雙十一物流出貨跟不上爆量訂單的同時,酷澎倉庫卻臨時宣布減班。對比618檔期祭出720元時薪搶人的盛況,酷澎這波雙11業績看來真的很冷。

而且許多消費者也觀察到,近期該平台上的商品價格,除少數出清品,多數商品價格其實已經和其他平台沒有太顯著落差。

酷澎最大挑戰是「燒不出資本效率」,痛的程度蝦皮絕對無法比!

但從酷澎還能大手筆增資超過兩百億元可以知道,酷澎現在面臨的問題絕對不是沒錢可燒,他們真正的挑戰,是燒不出資本效率——意思是,投資人可以接受虧損,但必須看到相對應的成果。

酷澎今年營收被看好有機會衝到500億元,但這個數字,在台灣整體零售業網路銷售額的佔比不到一成,距離台灣線上零售龍頭momo也還有大半差距。

這意味,現階段的酷澎還沒有能力讓供應商大規模倒戈。

只要一天無法解決本地供應商供貨問題,各種行銷投資就會形成更大的浪費。而且隨著該平台的銷售規模愈大,這個營運效率低落的問題只會被更加突顯。

如果說酷澎第一個500億營業額是用100億資本額換來的,那要想讓營收倍增到1千億元,以相同的作法,要付出的成本絕對不會只是再增加100億元。

而且市場雖然經常將蝦皮和酷澎的燒錢戰法聯想在一起,但不同於蝦皮當年主要補貼的是每筆單價固定的運費;酷澎則是在各種促銷折扣外,還直接在商品上折價,以低於進貨成本的負毛利銷售。

以商品進價打8折為例,每賣出一個100元的洗碗精,酷澎就要虧20元;賣出1000元的保養品,虧損就是兩百元。更別提他們今年開始強打動輒幾萬元的手機、遊戲機等3C品類,要承受的虧損規模也會跟著售價拉高而放大。

同樣是燒錢換市佔,酷澎投入的本錢比當年的蝦皮更重。

現在,酷澎要重新規劃資源了

目前看來,酷澎似乎正將資源從商品補貼轉向物流建設,試圖以服務差異化突圍。

雖然對台灣用戶來說,24小時到貨已是網購日常,但從momo今年雙11檔期出貨大塞車來看,物流服務確實還存在進化空間。

過去兩周在社群上可以看到許多用戶抱怨momo出貨速度太慢,甚至連11月11日之前下的訂單,都有人要等上三、四天才到貨。據了解,據了解,除了訂單超乎預期與颱風干擾外, 物流最大的瓶頸在於配送車隊運能不足 。這正是酷澎積極建置中的項目。

相比於初到台灣,他們主要是和黑貓宅急便、嘉里大榮、新竹物流等大型車隊業者合作,目前酷澎除了開始自建車隊,也找上小型獨立車隊業者搭配。物流業者指出, 酷澎向合作夥伴提出365天全年無休的要求,星期天也得出貨 。

此外,以酷澎近期開始嘗試無接觸配送,讓物流士直接將商品放在消費者門口就走的模式來看,應也有意在台灣挑戰實現他們在韓國最出名的清晨到貨服務。

除了建置自有車隊,市場推估酷澎這筆增資,還有更大一部分會投入 物流倉儲建設 。

他們當初為了盡快展開在台灣市場的業務,倉庫的自動化程度不如在韓國高。這點從他們先前在618高價招募大量臨時工,對人力的需求量可略知一二。而隨著他們在台灣市場的營運規模愈大,物流中心效率的重要性也在提升。

相比於將資金投入商品折扣,只能達到一次性效果,甚至很可能只是在重複補貼同一群人, 將資金投入物流倉儲和車隊,更有機會創造長期效益 。

當然,這樣的效益需要花費多少時間打造,以及是否足以讓消費者有感,又是另一項考驗。

台灣電商大戰下一波打法會是?

除了物流投資的可能性,市場上也有人猜測,酷澎這筆增資規模,與先前Uber想要收購foodpanda台灣的金額相近,可能是想藉併購切入外送市場。

確實,在前述合併案尚未破局之前,市場就盛傳酷澎對外送業務有高度興趣,且這個布局也符合他們在韓國市場的打法,有利於發展訂閱會員制。

但若真是要併購,一方面,酷澎可以和foodpanda母公司快遞英雄在境外完成交易,未必要將資金匯入台灣;另一方面,在未成定局前,就預先增資這麼大一筆款項,缺乏資金使用效率,可能性應該不高。

整體而言,若酷澎此次增資並非用於短期的商品補貼,這對電商同業來說或許能獲得暫時的喘息;但若資金是為了築起更深護城河的基礎建設,則意味著這場電商大戰,仍將是場漫長的持久戰。

本文授權轉載自商業周刊,原文標題為:雙11熄火卻增資247億!酷澎不打負毛利戰了,劍指momo物流軟肋

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從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?
從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?

家電是典型的低頻、高單價商品,消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機,但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下:從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價,到進一步留下會員資料、瀏覽官網,甚至進入門市體驗,消費者的決策路徑越來越分散,即使最後的交易發生在線下,購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普(SHARP)會重新思考數位行銷的原因。

過去,品牌比較關注如何「帶來多少流量」,但當數位接觸點持續增加,重要議題逐漸變成:誰在關注什麼?誰可能進入購買週期?又該在什麼時間點,提供什麼內容?

SHARP 台灣總經理張凱傑表示:「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務,讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』,逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術, SHARP 致力將科技融入日常生活,預先設想、解決消費者不同階段的生活需求;如今,這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷:不只是等消費者說出需求,而是透過數據,更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據,但因數據資料分散在不同部門與系統,想要為行銷活動建立目標消費者輪廓,需要跨部門整理與人工處理。例如,需要先請 IT 撈取資料,再由行銷團隊分類目標客群,前後可能花上 3 到 5 天,活動發送出去後,也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰, SHARP 開始評估、測試客戶資料平台(CDP),最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中, SHARP 關注的不只是資料整合能力,也包括系統是否容易上手,以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先, SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類,還有提供行銷引導與 AI 工具,例如行銷自動化等,讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策,以清晰的投資報酬率(ROI)等數據,建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出:「對我們來說, CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間,讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容,而不是處理資料。」舉例來說,導入 Insider One 後,行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置,將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘,然後,由系統觸及,以及追蹤開信、點擊與轉換,大幅縮短跨部門協作的工作流程。

Insider One
1912 年創立的夏普,在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ,透過數據整合,真正了解消費者的需求,精準推薦,股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。
圖/ 數位時代

對 SHARP 來說,另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用, Insider One 團隊扮演如導師般的角色,透過手把手的培訓與指導,不僅大幅縮短系統摸索時間,更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內,成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點,以消費者全通路(OMO)旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示, SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路,部分合作通路同樣採用 Insider One,讓跨通路數據串接有了共通基礎,在 Insider One 團隊的協助下, SHARP 與生鮮超市合作,在符合資料授權跟隱私規範的前提下,透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求,並以此規畫跨業聯合促銷(Joint Promotion)。

股東購物節四大指標皆雙位數成長, SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說,股東購物節是年度最重要活動,透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案,結合會員資料整合與行為分析,去(2025)年, SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群,轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣,再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程,讓對的內容在對的時機觸達對的人,極大化行銷綜效。

SHARP
「股東福利」官網提供一站式數位權益服務,包含股東卡領取、合作商家優惠查詢及精選好禮解鎖,輕鬆掌握各項專屬禮遇。
圖/ Insider

更重要的是,隨著數據累積與平台熟悉度提升, SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例,今(2026)年,不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%,流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%,讓 SHARP 更加確信:數位行銷的重點不只是「吸引多少人」,而是能否辨識「哪些人值得溝通,以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷, SHARP 成功從會員名單中找出 4,000~5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者,如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群,針對這群人進行精準溝通,帶動數百台產品銷售,創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為,以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效,以維修服務為例,如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久,且近期有多次維修紀錄,即可在適當時機提供換機資訊,甚至從節能效益切入,讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果,不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」,持續深化對消費者的理解,讓線上的互動、內容與優惠,成為消費者消費或走進實體通路的前一站,也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解,成為家電數位行銷競爭的新典範。

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