燒錢3年也沒能搶走,酷澎再從哪跟momo打?從一筆247億元增資,看透電商龍頭最痛處
燒錢3年也沒能搶走,酷澎再從哪跟momo打?從一筆247億元增資,看透電商龍頭最痛處

酷澎雖有500億營收潛力,但在台市佔率仍低,無法迫使供應商降價。因此,這次增資並非為了短期的價格割喉戰,而是為了打造物流基礎建設,做出差異化服務,以此與本土龍頭打長期戰。

相較於年中618檔期不惜鉅資衝刺營收,韓國電商酷澎在今年雙十一,無論是對廠商的拉貨力道或對消費者的促銷深度,都明顯收斂。然而,正當市場以為其攻勢熄火,酷澎卻又宣布在台注資247.5億元。這家韓國電商巨頭究竟在盤算什麼?

酷澎不打負毛利戰了!策略從衝營收變「顧毛利」

對消費者而言,最期待的莫過於獲得銀彈挹注的酷澎能重啟補貼戰。但從近期該電商和供應商的互動、以及內部傳出的消息,「 提升台灣市場毛利率 」已成現階段新重點目標。

實際上,從剛落幕的雙十一檔期可以明顯感受到,今年不論社區大樓或便利商店,印上火箭快遞的紙箱數量已不如過往驚人,甚至,在momo雙十一物流出貨跟不上爆量訂單的同時,酷澎倉庫卻臨時宣布減班。對比618檔期祭出720元時薪搶人的盛況,酷澎這波雙11業績看來真的很冷。

而且許多消費者也觀察到,近期該平台上的商品價格,除少數出清品,多數商品價格其實已經和其他平台沒有太顯著落差。

酷澎最大挑戰是「燒不出資本效率」,痛的程度蝦皮絕對無法比!

但從酷澎還能大手筆增資超過兩百億元可以知道,酷澎現在面臨的問題絕對不是沒錢可燒,他們真正的挑戰,是燒不出資本效率——意思是,投資人可以接受虧損,但必須看到相對應的成果。

酷澎今年營收被看好有機會衝到500億元,但這個數字,在台灣整體零售業網路銷售額的佔比不到一成,距離台灣線上零售龍頭momo也還有大半差距。

這意味,現階段的酷澎還沒有能力讓供應商大規模倒戈。

只要一天無法解決本地供應商供貨問題,各種行銷投資就會形成更大的浪費。而且隨著該平台的銷售規模愈大,這個營運效率低落的問題只會被更加突顯。

如果說酷澎第一個500億營業額是用100億資本額換來的,那要想讓營收倍增到1千億元,以相同的作法,要付出的成本絕對不會只是再增加100億元。

而且市場雖然經常將蝦皮和酷澎的燒錢戰法聯想在一起,但不同於蝦皮當年主要補貼的是每筆單價固定的運費;酷澎則是在各種促銷折扣外,還直接在商品上折價,以低於進貨成本的負毛利銷售。

以商品進價打8折為例,每賣出一個100元的洗碗精,酷澎就要虧20元;賣出1000元的保養品,虧損就是兩百元。更別提他們今年開始強打動輒幾萬元的手機、遊戲機等3C品類,要承受的虧損規模也會跟著售價拉高而放大。

同樣是燒錢換市佔,酷澎投入的本錢比當年的蝦皮更重。

現在,酷澎要重新規劃資源了

目前看來,酷澎似乎正將資源從商品補貼轉向物流建設,試圖以服務差異化突圍。

雖然對台灣用戶來說,24小時到貨已是網購日常,但從momo今年雙11檔期出貨大塞車來看,物流服務確實還存在進化空間。

過去兩周在社群上可以看到許多用戶抱怨momo出貨速度太慢,甚至連11月11日之前下的訂單,都有人要等上三、四天才到貨。據了解,據了解,除了訂單超乎預期與颱風干擾外, 物流最大的瓶頸在於配送車隊運能不足 。這正是酷澎積極建置中的項目。

相比於初到台灣,他們主要是和黑貓宅急便、嘉里大榮、新竹物流等大型車隊業者合作,目前酷澎除了開始自建車隊,也找上小型獨立車隊業者搭配。物流業者指出, 酷澎向合作夥伴提出365天全年無休的要求,星期天也得出貨

此外,以酷澎近期開始嘗試無接觸配送,讓物流士直接將商品放在消費者門口就走的模式來看,應也有意在台灣挑戰實現他們在韓國最出名的清晨到貨服務。

除了建置自有車隊,市場推估酷澎這筆增資,還有更大一部分會投入 物流倉儲建設

他們當初為了盡快展開在台灣市場的業務,倉庫的自動化程度不如在韓國高。這點從他們先前在618高價招募大量臨時工,對人力的需求量可略知一二。而隨著他們在台灣市場的營運規模愈大,物流中心效率的重要性也在提升。

相比於將資金投入商品折扣,只能達到一次性效果,甚至很可能只是在重複補貼同一群人, 將資金投入物流倉儲和車隊,更有機會創造長期效益

當然,這樣的效益需要花費多少時間打造,以及是否足以讓消費者有感,又是另一項考驗。

台灣電商大戰下一波打法會是?

除了物流投資的可能性,市場上也有人猜測,酷澎這筆增資規模,與先前Uber想要收購foodpanda台灣的金額相近,可能是想藉併購切入外送市場。

確實,在前述合併案尚未破局之前,市場就盛傳酷澎對外送業務有高度興趣,且這個布局也符合他們在韓國市場的打法,有利於發展訂閱會員制。

但若真是要併購,一方面,酷澎可以和foodpanda母公司快遞英雄在境外完成交易,未必要將資金匯入台灣;另一方面,在未成定局前,就預先增資這麼大一筆款項,缺乏資金使用效率,可能性應該不高。

整體而言,若酷澎此次增資並非用於短期的商品補貼,這對電商同業來說或許能獲得暫時的喘息;但若資金是為了築起更深護城河的基礎建設,則意味著這場電商大戰,仍將是場漫長的持久戰。

本文授權轉載自商業周刊,原文標題為:雙11熄火卻增資247億!酷澎不打負毛利戰了,劍指momo物流軟肋

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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