說說看，你的公司屬性是什麼？主要產品是什麼？一年後會走到那裡？ 這可不是一個容易回答的問題。
**投資策略眼花撩亂，中環、 宏碁、英特爾葫蘆裡賣什麼藥？
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看看英特爾。它是全球最大的半導體公司，佔有九成微處理器市場。但是在英特爾公司內部，有一組將近百人的投資團隊，掌握超過10億美金的資金，投資網路、多媒體和電子商務相關新公司達300家，規模遠比一般創投公司還大。在矽谷的創投公司績效排行榜上，英特爾也被納入一起評比，而且還名列前茅。
看看宏碁。它一向生產電腦和周邊零組件，曾是世界前十大電腦公司。一年來，宏碁退出北美通路、賣掉生產DRAM的德碁半導體，並處分集團子公司持股，大舉投入軟體、網路和智財權相關領域，從賣硬體轉為賣服務和腦力，被市場解讀為國內最具新經濟概念的集團。
看看中環。它是國內傳統產業代表之一，從早期生產錄音帶、磁碟片、光碟片到目前的MP3撥放機，20多年來產品一直在變。而中環更在近幾年投資國內外200家網路公司，潛在未實現利益估計超過100億台幣，比本業獲利高出一大截，甚至有投資人把中環比喻為基金公司。
以傳統企業競爭理論檢視這些公司，很容易發現他們的策略散焦（defocus），沒有弄清自己的核心能力，將資源分散在太多不相關的事業……。照理說，這些公司的策略有問題，做法也必須重新調整，否則在高度競爭的環境中，終會失敗。
但是，愈來愈多公司在做同樣的事，包含微軟、IBM和思科等軟體、硬體和網路設備產業龍頭，國內的聯電和金寶集團，以及英業達、智邦和威盛等電子公司，都在做一大堆令人眼花撩亂、卻不一定和本業直接相關的投資，而且幾乎每一兩個月就有新動作出現。
他們所做的改變，不止是企業轉型或多角化，而是徹底改變資源配置的方式，把公司變成像創投或控股公司一樣的組織，讓內部資源像流水一樣，流向能產生最大效益的計畫。「資源配置（resource allocation）的時代過去了，企業現在需要的是資源吸引（resource attraction），」策略大師漢默（Gary Hamel）分析。
漢默觀察，處在科技震央、變化腳步領先全球的矽谷企業，已揚棄傳統以年度為規畫期間，據此編列各部門預算，再按季或按月檢視執行進度的做法。相反地，他們只訂大方向和目標，讓組織更有彈性，能快速回應所處環境的變動。「企業要在未來維持競爭力，就必須向矽谷看齊，」漢默提醒。
漢默所介定的資源吸引，是指企業內部形成一種類似自由市場的機制，讓資本、創意和人才這三項資源，可以透過競爭而決定最適當的運用途徑。
**積極評估，大膽下注 保守的投資＝更大的經營風險
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企業評估一項新投資案，通常是由財務人員負責。但是財務人員往往保守，以「規避風險」為首要原則，一定要算出「內部投資報酬率」（internal return rate, IRR，估計投資案未來幾年可能產生的回收，並以折現方式推算年獲利率）大於某一百分比後，才會決定投資。
這種做法防弊重於興利，雖然避免公司虧錢，卻也錯失發展新事業的機會。在十倍速競爭時代中，投資保守反而陷公司於更大的經營風險。
個人電腦產業龍頭康柏就因錯失網路先機，造成執行長被迫下台；過去的防毐軟體巨人賽門鐵克（Symantec）也因太慢投入網路市場，而將大片將山拱手讓給台灣的趨勢科技。
創投的角度則是主動出擊。對創投而言，追求成功比防止失敗重要，投十個案子可能四個成績平平，三個小賺，兩個血本無歸，但只要有一個大獲全勝，就可能賺100倍，弭平其他虧損還有盈餘。這種心態和財務人員截然不同。
身為矽谷龍頭企業之一的英特爾很清楚這一點，所以公司內部負責投資業務的，不是財務主管，而是由產業經驗豐富的資深副總裁維達茲（Leslie L. Vadasz）領軍。「我們重視的不止是回收，還有布局新事業和掌握新技術，」員工編號第五號、在英特爾已30年的維達茲說明他目前的任務。
維達茲和他的團隊，在三年內投資300家公司。這些投資案反應英特爾對未來的布局，也幫助英特爾這個年營業額近300億美金的巨人，連結更多新機會。
**讓創意由下往上， 把員工變成你的智庫
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企業內部有權力提出建議並做決定的，是高階管理階層。他們的思考，多和公司現行營運有關，不易採用革命性、甚至和現有目標衝突的創意。執行長通常是所有創意最後的把關和決定者，但也是公司內忙得最沒時間思考創意的人。
解決之道，就是打開創意大門，全公司一起動腦、讓腦力在組織中流通。
總部位於猶他州鹽湖城的網威（Novell）就是例子。一九九○年代初期，執企業網路作業系統牛耳的網威，在微軟發展同型產品的強烈挑戰下，決定也殺入微軟擅長的文書處理系統，並買下WordPerfect公司，意欲與微軟對抗，但並沒有成功，讓網威在市場沉寂了好幾年。
兩年前，網威找來矽谷的昇陽電腦技術長施密特（Eric Schmidt）擔任執行長，當時網威股價只有六美元。施密特帶進矽谷作風，首先把行銷中心搬到矽谷的聖荷西市，讓公司快速連結到矽谷每天產生的新點子。網威更租用飛機，每天往返鹽湖城和矽谷，讓總部的技術人員和矽谷的行銷人員頻繁互動。
其次，網威在內部成立一個基金，鼓勵每一位員工提創業構想，可以直接打電話或寫電子郵件，而且不一定要和公司目前業務相關。網威並組織一個獨立委員會來審查企畫書，一旦通過，就可以取得資金，發展成公司的一項新事業，或獨立出去成為新公司，協助員工成為新的經理人或創業家。
網威在兩個月前宣布的digitalme計畫（一種協助網站和使用者辨別及管理個人身分資料的技術），成為網威進攻電子商務系統的利器，而整個原始構想就來自一位員工的企畫書。
「digitalme讓我們佔到電子商務市場的重要位置，」去年十一月初在紐約的發表會上，施密特自信地對台下的記者、華爾街分析師和基金經理人指出，目前網威股價已升到37元，兩年來漲了五倍。
不管創意來自何處，最重要的，是讓創意被激發出來，並讓好的創意能找到出路被執行。漢默強調，這一件事情應該一視同仁，所有的創意應該被同等重視，甚至該由下往上，因為中層和基層員工離公司經營層較遠，思考上較不會受現有框架限制。
**破除疆界， 幫人才進入最佳位置
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人才，是企業最重要、卻也最不易掌握的資源。也因此，網羅並留住人才是決定企業競爭力的新課題。
傳統上，企業以功能和部門別畫分，將人安排到一個定點位置，此後生涯規畫往上直線發展，一路朝這個部門的更高職位移動。這種單一發展、年功序列的生涯規畫行之有年，如今卻經常造成員工無法依興趣發揮而離開，或公司礙於人事體制而無法用適當人才做適當的事。
積極追求成長、目前市值高達3500億美金的思科，則有全新的人力資源策略。思科藉由不斷地購併，七年來買下40多家公司，取得最新技術與人才，不限於人才一定從內部培養或拔擢的窠臼。「買公司就是買人才，」思科執行長錢伯斯（John T. Chambers）直接點明。
買進的新公司，思科儘量讓這個團隊維持原有運作方式，讓人才有發揮的空間。在思科內部，員工依照興趣或生涯考量請調別的部門或參與新的研究計畫，是相當常見的事。而公司內部也持續舉辦新的訓練課程，幫助員工學習，增進他們嘗試更多新挑戰的能力。
「如果人才覺得他們困在一個地方動彈不得，就會選擇離開，」漢默警告。
特別是在以腦力為主的知識產業，工作者忠誠的對象，已經不是公司，而是產業。一旦他們覺得有志難伸，就會萌生不如歸去的念頭。在矽谷有個笑話，大意是「換工作是平常的事，隔天就轉到對面另一家公司，連停車位都不用換」。
當創業的門檻愈來愈低時，今天離職出去的員工，很可能就變成明天的競爭對手。要避免這一點，公司必須打破組織內疆界，成為有彈性的創業式組織，儘量適才適所，並且創造公司內部的創業機會，「達到spin up，而不是spin off，」漢默強調。
要翻修舊有的企業體制，從資源配置改為資源吸引，對任何公司都是一大挑戰。可以確定的是，如果不做這件事，面臨的挑戰將更嚴苛。
