火線行動vs.按表操課

2000.01.01 by
數位時代
火線行動vs.按表操課
說說看,你的公司屬性是什麼?主要產品是什麼?一年後會走到那裡? 這可不是一個容易回答的問題。**投資策略眼花撩亂,中環、 宏碁、英特爾葫...

說說看,你的公司屬性是什麼?主要產品是什麼?一年後會走到那裡? 這可不是一個容易回答的問題。

**投資策略眼花撩亂,中環、 宏碁、英特爾葫蘆裡賣什麼藥?

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看看英特爾。它是全球最大的半導體公司,佔有九成微處理器市場。但是在英特爾公司內部,有一組將近百人的投資團隊,掌握超過10億美金的資金,投資網路、多媒體和電子商務相關新公司達300家,規模遠比一般創投公司還大。在矽谷的創投公司績效排行榜上,英特爾也被納入一起評比,而且還名列前茅。
看看宏碁。它一向生產電腦和周邊零組件,曾是世界前十大電腦公司。一年來,宏碁退出北美通路、賣掉生產DRAM的德碁半導體,並處分集團子公司持股,大舉投入軟體、網路和智財權相關領域,從賣硬體轉為賣服務和腦力,被市場解讀為國內最具新經濟概念的集團。
看看中環。它是國內傳統產業代表之一,從早期生產錄音帶、磁碟片、光碟片到目前的MP3撥放機,20多年來產品一直在變。而中環更在近幾年投資國內外200家網路公司,潛在未實現利益估計超過100億台幣,比本業獲利高出一大截,甚至有投資人把中環比喻為基金公司。
以傳統企業競爭理論檢視這些公司,很容易發現他們的策略散焦(defocus),沒有弄清自己的核心能力,將資源分散在太多不相關的事業……。照理說,這些公司的策略有問題,做法也必須重新調整,否則在高度競爭的環境中,終會失敗。
但是,愈來愈多公司在做同樣的事,包含微軟、IBM和思科等軟體、硬體和網路設備產業龍頭,國內的聯電和金寶集團,以及英業達、智邦和威盛等電子公司,都在做一大堆令人眼花撩亂、卻不一定和本業直接相關的投資,而且幾乎每一兩個月就有新動作出現。
他們所做的改變,不止是企業轉型或多角化,而是徹底改變資源配置的方式,把公司變成像創投或控股公司一樣的組織,讓內部資源像流水一樣,流向能產生最大效益的計畫。「資源配置(resource allocation)的時代過去了,企業現在需要的是資源吸引(resource attraction),」策略大師漢默(Gary Hamel)分析。
漢默觀察,處在科技震央、變化腳步領先全球的矽谷企業,已揚棄傳統以年度為規畫期間,據此編列各部門預算,再按季或按月檢視執行進度的做法。相反地,他們只訂大方向和目標,讓組織更有彈性,能快速回應所處環境的變動。「企業要在未來維持競爭力,就必須向矽谷看齊,」漢默提醒。
漢默所介定的資源吸引,是指企業內部形成一種類似自由市場的機制,讓資本、創意和人才這三項資源,可以透過競爭而決定最適當的運用途徑。

**積極評估,大膽下注 保守的投資=更大的經營風險

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企業評估一項新投資案,通常是由財務人員負責。但是財務人員往往保守,以「規避風險」為首要原則,一定要算出「內部投資報酬率」(internal return rate, IRR,估計投資案未來幾年可能產生的回收,並以折現方式推算年獲利率)大於某一百分比後,才會決定投資。
這種做法防弊重於興利,雖然避免公司虧錢,卻也錯失發展新事業的機會。在十倍速競爭時代中,投資保守反而陷公司於更大的經營風險。
個人電腦產業龍頭康柏就因錯失網路先機,造成執行長被迫下台;過去的防毐軟體巨人賽門鐵克(Symantec)也因太慢投入網路市場,而將大片將山拱手讓給台灣的趨勢科技。
創投的角度則是主動出擊。對創投而言,追求成功比防止失敗重要,投十個案子可能四個成績平平,三個小賺,兩個血本無歸,但只要有一個大獲全勝,就可能賺100倍,弭平其他虧損還有盈餘。這種心態和財務人員截然不同。
身為矽谷龍頭企業之一的英特爾很清楚這一點,所以公司內部負責投資業務的,不是財務主管,而是由產業經驗豐富的資深副總裁維達茲(Leslie L. Vadasz)領軍。「我們重視的不止是回收,還有布局新事業和掌握新技術,」員工編號第五號、在英特爾已30年的維達茲說明他目前的任務。
維達茲和他的團隊,在三年內投資300家公司。這些投資案反應英特爾對未來的布局,也幫助英特爾這個年營業額近300億美金的巨人,連結更多新機會。

**讓創意由下往上, 把員工變成你的智庫

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企業內部有權力提出建議並做決定的,是高階管理階層。他們的思考,多和公司現行營運有關,不易採用革命性、甚至和現有目標衝突的創意。執行長通常是所有創意最後的把關和決定者,但也是公司內忙得最沒時間思考創意的人。
解決之道,就是打開創意大門,全公司一起動腦、讓腦力在組織中流通。
總部位於猶他州鹽湖城的網威(Novell)就是例子。一九九○年代初期,執企業網路作業系統牛耳的網威,在微軟發展同型產品的強烈挑戰下,決定也殺入微軟擅長的文書處理系統,並買下WordPerfect公司,意欲與微軟對抗,但並沒有成功,讓網威在市場沉寂了好幾年。
兩年前,網威找來矽谷的昇陽電腦技術長施密特(Eric Schmidt)擔任執行長,當時網威股價只有六美元。施密特帶進矽谷作風,首先把行銷中心搬到矽谷的聖荷西市,讓公司快速連結到矽谷每天產生的新點子。網威更租用飛機,每天往返鹽湖城和矽谷,讓總部的技術人員和矽谷的行銷人員頻繁互動。
其次,網威在內部成立一個基金,鼓勵每一位員工提創業構想,可以直接打電話或寫電子郵件,而且不一定要和公司目前業務相關。網威並組織一個獨立委員會來審查企畫書,一旦通過,就可以取得資金,發展成公司的一項新事業,或獨立出去成為新公司,協助員工成為新的經理人或創業家。
網威在兩個月前宣布的digitalme計畫(一種協助網站和使用者辨別及管理個人身分資料的技術),成為網威進攻電子商務系統的利器,而整個原始構想就來自一位員工的企畫書。
「digitalme讓我們佔到電子商務市場的重要位置,」去年十一月初在紐約的發表會上,施密特自信地對台下的記者、華爾街分析師和基金經理人指出,目前網威股價已升到37元,兩年來漲了五倍。
不管創意來自何處,最重要的,是讓創意被激發出來,並讓好的創意能找到出路被執行。漢默強調,這一件事情應該一視同仁,所有的創意應該被同等重視,甚至該由下往上,因為中層和基層員工離公司經營層較遠,思考上較不會受現有框架限制。

**破除疆界, 幫人才進入最佳位置

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人才,是企業最重要、卻也最不易掌握的資源。也因此,網羅並留住人才是決定企業競爭力的新課題。
傳統上,企業以功能和部門別畫分,將人安排到一個定點位置,此後生涯規畫往上直線發展,一路朝這個部門的更高職位移動。這種單一發展、年功序列的生涯規畫行之有年,如今卻經常造成員工無法依興趣發揮而離開,或公司礙於人事體制而無法用適當人才做適當的事。
積極追求成長、目前市值高達3500億美金的思科,則有全新的人力資源策略。思科藉由不斷地購併,七年來買下40多家公司,取得最新技術與人才,不限於人才一定從內部培養或拔擢的窠臼。「買公司就是買人才,」思科執行長錢伯斯(John T. Chambers)直接點明。
買進的新公司,思科儘量讓這個團隊維持原有運作方式,讓人才有發揮的空間。在思科內部,員工依照興趣或生涯考量請調別的部門或參與新的研究計畫,是相當常見的事。而公司內部也持續舉辦新的訓練課程,幫助員工學習,增進他們嘗試更多新挑戰的能力。
「如果人才覺得他們困在一個地方動彈不得,就會選擇離開,」漢默警告。
特別是在以腦力為主的知識產業,工作者忠誠的對象,已經不是公司,而是產業。一旦他們覺得有志難伸,就會萌生不如歸去的念頭。在矽谷有個笑話,大意是「換工作是平常的事,隔天就轉到對面另一家公司,連停車位都不用換」。
當創業的門檻愈來愈低時,今天離職出去的員工,很可能就變成明天的競爭對手。要避免這一點,公司必須打破組織內疆界,成為有彈性的創業式組織,儘量適才適所,並且創造公司內部的創業機會,「達到spin up,而不是spin off,」漢默強調。
要翻修舊有的企業體制,從資源配置改為資源吸引,對任何公司都是一大挑戰。可以確定的是,如果不做這件事,面臨的挑戰將更嚴苛。

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