「我們無法駕馭改變，只能走在改變之前。」
一九○九年生於維也納、走過大半個廿世紀，被《經濟學人》（The Economist）周刊譽為「大師中的大師」的管理學之父彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker），以九○歲高齡，在跨進廿一世紀前的最新著作《Management Challenges for the 21st Century》（中文版即將由天下文化出版）中，如此斬釘截鐵地說。
**資訊革命只是影響力的零頭
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面對改變，首要之務是了解改變的本質，其次是動手改變。
不同於大多數的研究者，杜拉克認為目前人類社會的最大變動，並不發源於資訊革命，而是即將改寫世界的電子商務革命。在一九九九年十月號的《大西洋月刊》(Atlantic Monthly)上，杜拉克以豐博的歷史研究指出：電子商務之於下一場革命，就如同鐵路對工業革命的意義。它們是帶動人類文明的航空母艦，但都不是第一個啟動戰火的魚雷快艇，如果我們錯以為革命的魚雷艇──兩世紀前的蒸汽機與一九四○年代的電腦是革命的主力部隊，我們將無法掌握未來，也會扼腕不已。資訊革命並不是新鮮的名詞，當Intel發明了微處理器，IBM做出了第一部量產的個人電腦，微軟寫出了DOS作業系統，資訊革命就已蓬勃開展。
然而，相較於即將到來的「後資訊革命」網際網路社會，那已經過去的廿世紀資訊革命，不過是影響力的零頭而已。
彼得杜拉克指出，真正革命性的影響力才剛要到來。然而這樣的影響力，既不是出自「資訊」，也不是來自「人工智慧」，更不是電腦或資料處理對決策或是政策制定的影響，而是10或15年前沒有人真正預見的東西：電子商務！
爆炸性成長的網際網路，將成為全球配送商品、服務、甚至是管理與專業性工作的「終極唯一」（eventually the major）運作方式。電子商務從根改變了經濟、市場、與產業結構；改變了產品、服務、與它們的生產配送流程；改變了消費市場區隔、消費者的價值觀、和消費者的行為；改變了工作與勞動市場。影響更深遠的是社會與政治，特別是我們看待這世界，和我們身處其中的方式。
透視工業革命、資訊革命、後資訊革命的本質，將使我們不再排斥、也不會錯誤預期電子商務的未來，並從中找到真正成長的機會。
杜拉克指出，現在幾乎每個人都相信：經濟史上從沒有其他的事件像資訊革命一樣快速變遷，影響深遠。但是事實上，真正帶來革命變化的，是資訊革命之後（beyond the information revolution）的電子商務。對照兩個世紀前的工業革命，有助於我們了解電子商務世紀的未來。
**科技重繪人類「心靈版圖」
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人們總以為工業革命初期的蒸汽機，主導了工業革命，這樣的觀點其實是一種誤解，因為蒸汽機改良了生產流程，但是生產的東西並沒有不同，是後來的鐵路火車出現，才促成新產業與新事物大量出現。資訊革命也一樣，人們聲稱電腦的出現，帶來了新世界，但是電腦同樣只是讓人們生產更有效率──大量生產、降低成本、吸引更多消費者以讓他們消費更多，但我們並沒有改變我們理解世界的方式，也沒有全新的產品來到世界。效率的提昇不是革命，摩爾定律聲言資訊革命的基本元素──晶片的價格每18個月就下降50%。同樣的邏輯也適用於第一次工業革命所量產出來的產品──棉製品的價格在十八世紀的前15年下降了90%。同一時期英國棉製品的產量至少成長了150倍。工業革命最初的半個世紀儘管在增加產出與降低成本兩個層面威力驚人，但仍舊只是量產了個別的既有的產品，新式工廠所生產的商品的差異僅在於標準化而已。
工業革命的真正革命性力量來自鐵路，正如資訊革命真正的爆發力量在網際網路上的電子商務。鐵道用於礦坑已有相當長的一段歷史，但是要等到一八二九年載運乘客的鐵路發明的四○年以後，載貨鐵路才真正開始運作，開啟了史上最大的一股熱潮──鐵路熱(railroad boom)。鐵路的革命性力量不僅止於創造了一個全新的經濟面向，也包括了鐵路迅速地改變了彼得杜拉克稱之為「心靈地圖」(mental geography)的面向。鐵路使人類第一次有了真正的可移動性（mobility），第一次尋常百姓的視野被大幅地延伸，人們理解到根本的心靈變遷已然發生。鐵路第一次使散落各地的法國城邦組成一個統一的國家，鐵路也寫下美國歷史廣為人知的西部拓荒篇章。
新科技與新產品隨著鐵路之後大量湧現，先是一八三○年代的電報與攝影術，接下來是光學與農業機具。肥料工業改變了農業風貌；檢疫、疫苗、自來水、下水道……則使人類第一次擁有超越鄉間健康程度的城市生活；麻醉術的發明，使人類接受醫療時首度不必咬緊牙根。有了這些發明，新的社會機制裁於焉產生－現代郵局、日報、投資銀行、商業銀行……，然而這些發明與機制，全部與蒸汽機無關，甚至與工業革命的核心技術無關，它們全部衍生自鐵路帶來的全新「心靈地圖」。
就像兩個世紀以前的工業革命，自從電腦問世的一九四○年代中期以來，資訊革命僅止於改變了個別的既有的方法與流程。事實上，資訊革命的真正影響力從來就不是源自於「資訊」，40年前人們所想像的資訊的力量從未真正實現過。舉例來說，企業或政府的主要決策模式幾乎沒有改變過，資訊革命真正的影響，是在幾個特定領域將傳統流程與方法更效率地「例行化」(routinized)。
然而，電子商務就像170年前誕生的鐵路，創造了一個全新、史無前例、也始料未及的熱潮，快速地改寫了我們置身的經濟、社會、與政治。
**競爭者來自全球各地
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杜拉克舉美國一家創始於一九二○年的低價餐具店為例，這家區域性的中型規模餐具店過去擁有該地區約60%的市場，卻在一夜之間幾乎丟掉了近半數的市場。原因是該公司的客戶之一在網路上閒逛之際，發現歐洲的製造商能夠提供品質更好、價格更低的餐具，而且還有廉價的空運服務。幾個月內，該地區的主要客戶都轉向這個歐洲的供應商。
在鐵路所創造的新心靈地圖中，人類「掌控」（mastered）了距離；在電子商務的心靈地圖中，人類「泯滅」（eliminate）了距離，全世界只有一個經濟，一個市場。過去僅在地方上生產與銷售的企業，也必須練習跨國經營的模式，因為競爭者來自四面八方的全球。
一如鐵路時期的產業百花齊放，杜拉克預言未來20年內我們將會看見許多新產業的浮現。當網際網路與電子商務建構了新的「心靈地圖」，未來的20、30年，我們可能會目睹比電腦發明以來更大的技術變革、更劇烈的產業結構變動，以及全新經濟與社會的地景。「在何地生產產品」、「產品銷往何處」、「如何賣產品」仍將是企業決策的重要因子，但再也無法決定企業做什麼？如何做？以及在哪裡做！
沒有人能成功預測哪些新產業會成功，但是許多新產業已經蓄勢待發，杜拉克舉出兩個例子：鮭魚與外匯保險。
過去，西方晚餐的主菜，不外兩種選擇－雞肉或牛肉，現在多了鮭魚。鮭魚不再高價與稀有，因為它們現在來自「漁業農場（fishfarm），而非大海與溪流。鮭魚與鱒魚成為俗民生活的便宜食物，暗示未來將有更多稀珍魚類因為基因工程的進步而普及化。未來的世界，企業要做全世界的生意，不同幣值的波動將成莫大風險，外匯保險的重要性，等同於工業革命初期的火險、洪水險等產物保險，目前所有相關避險知識皆已完備，缺的正是這麼一家公司。
**心靈架構創造出「技術人」
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既然電子商務成為未來人類主要的競爭活動，是否現在只要搶先進入就會成功？杜拉克的答案是：未必！
杜拉克引證上一波的工業革命指出，鐵路影響了後世，但是同樣運用蒸汽機的蒸汽船卻沒成功。一場大革命的發展，往往伴隨著許許多多的「折衷」與「意外」，大膽押注往往以失敗收場，唯有不斷抱著學習與探索的毅力，才能掌握住機會。他引用實例指出：25年前，電腦出現，許多人大膽預言印刷文字將會電子化，人們將透過CD-ROM閱讀或下載資訊，於是世界各地報社紛紛將作業上線，時至今日，電子化的CD-ROM並沒為企業帶來商機，反倒是當時如果有人預測有一家叫Amazon.com的公司，可透過Internet將笨重的印刷書賣到世界各地，將會受到群眾的訕笑，而如今Amazon.com已是一家真實的公司，而且可以做全世界的生意。再如10年前，網路剛剛萌芽，美國汽車巨人預測網路只是賣舊車的管道，因為消費者買新車時還是希望看到與摸到車子。結局一樣大相逕庭，大部分舊車還是透過經銷商售出，而有一半的平價新車卻是在網路上售出。
「眾望所歸」（everybody expected）的發展往往令人失望，工作者到底該抓住什麼樣的原則呢？
杜拉克提醒：「電子商務」（e-Commerce）成長最快的領域，將會落在現在「沒有商務」（no-Commerce）的需求領域。當今世界各大企業紛紛運用網路向世界徵才，而估計全球每天有250萬份履歷表留在Internet上，找尋欣賞他們的新雇主。而這樣的求才模式，過去無人有能力提供服務。
如同工業革命的發展，杜拉克認為未來對產業與企業的影響，開始於科技，但卻會運作於新的社會心靈之中。鐵路發明以後浮現的新產業在技術上絕少得力於蒸氣引擎，也絕少得力於工業革命。這些產業並非工業革命的「親生之子」(children after the flesh)，而是工業革命的「精神所蘊」(children after the spirit)。這些產業之所以會出現，是源於工業革命所創造的心靈架構(mind-set)和所發展的技藝。這樣的心靈架構，是指能夠接受，甚至熱情擁抱發明與創新的心靈架構。這樣的心靈架構接納新產品、新服務；這樣的心靈架構創造新產業由所生的社會價值觀；更重要的是，這樣的心靈架構創造「技術人」(technologist)。
而當「技術人」獲得社會的推崇與肯定，工業革命才真正大張旗鼓，快速進展。發明軋棉機，堪稱是美國第一個技術人的惠特尼(Eli Whitney)財務困窘、社會地位不高，但是接下來發明電報的摩斯已是人人謳歌的英雄，名利雙收，年代稍晚的愛迪生更是總其大成。在歐洲，一八三○或是四○年代受大學訓練的工程師已是受人尊重的「專業人士」。
**股票認購不是萬靈丹
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資訊革命其實應該被稱之為「知識革命」(knowledge revolution)。使工作得以例行化運作的並非機器，電腦只是個誘發者。軟體也不是新鮮事物，它是奠基於幾個世紀以來的經驗，透過系統與邏輯分析的知識應用，才真正重新再架構化了傳統工作。真正驅策「知識革命」的關鍵並非電子技術，而是認知科學(cognitive science)。這也就意味著，要在崛起中的經濟與技術領域維繫競爭優勢，關鍵在於知識專業(knowledge professionals)的社會位置，他們的價值被社會認可接受的程度。
這也就導出了電子商務時代的真正意涵：一個國家是否能發展全新產業，端賴社會是否接納並肯定新知識工作者，而非單單倚賴尖端技術。工業革命發源地的英國，於工業革命後失去了霸權，就是最佳啟示。
杜拉克認為，英國之所以在一八五○年代以後逐漸失去其經濟上的主導地位，先後被美國和德國取而代之，主要原因既不是經濟的，也不是技術的，而是社會的。經濟上，英國直到第一次世界大戰以前仍舊是金融領域的強權國家；貫穿整個十九世紀，英國從人工染料到蒸汽渦輪的新發明不斷。但是在社會層次上，英國人並不接受「技術人」的價值，英國人高度重視「科學家」（scientist），但是卻貶抑「技術人」為「商賈之流」(tradesman)，使「技術人」沒有勇氣創新發明，終於將國家霸權拱手讓出。同樣的，英國雖然是現代金融的祖師，但從來沒開發出「創投資本家」（venture capitalist）這種角色，以資助大膽與冒險的「技術人」，後來這個角色被美國銀行家摩根（J.P.Morgan）發揚光大，再次注定英國出局的命運。
杜拉克指出，今天任何一個社會如果仍用傳統的方式來看待員工，一如當年英國人把「技術人」視為商賈之流般對待，將會有著與英國相同的處境。
然而，是否尊重「技術人」的矽谷成功模式就一無所失呢？杜拉克同樣提出警告：股票認購權不是萬靈丹，心靈世界的良性循環才是成功之鑰。
**賄賂知識勞工將不再管用
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杜拉克批評，現代企業多半試圖用「騎牆派」的方式來經營：一方面維繫傳統的心靈架構，相信資金仍舊是關鍵資源，而金融家理當是老闆；另一方面卻又以給紅利和股票選擇權的方式來「賄賂」（bribe）知識勞工，讓他們安於繼續當「雇員」。但是這種賄賂之術絕無法長治久安，因為股市不會永遠繁榮，網路公司股價不會無止境上漲；而度過了革命前段的狂熱期後，下一波電子商務的主流企業將會像是傳統產業般──緩慢、痛苦、而又費盡心思地成長。
工業革命初期，棉花、紡織、鋼鐵與鐵路等產業確實也曾在一夜之間創造了許多百萬富翁。
一八三○年代以後出現的產業同樣也創造許多有錢人，但是他們足足得花上20年的時間來變得有錢，而且是夾雜了辛勤工作、奮鬥掙扎、挫折失敗、與克勤克儉的20年。這樣的情況會更接近即將浮現的產業，像生物科技產業就是如此。
在未來的產業中，賄賂知識勞工的法子將不再管用了。當然，這些行業的關鍵知識工作者同樣會期待等比於付出的財務回報，但是這必然得花上更長的時間。在未來10年內，企業經營目標將由「照顧短期股東權益」，轉移到「如何經營一個組織」(running the institution)，否則將完全失去生產力。為了要吸引、留用與激勵知識工作者，目前滿足知識工作者貪婪心的辦法不再可行，我們所需要的是滿足知識工作者的價值，給予他們社會認可與社會權力。
我們必須讓知識工作者從部屬轉而為合作者；從雇員轉而為合夥人。
面對全新的經濟、社會、政治的變局，組織經營者如何主導改變。杜拉克在他的新書《Management Challenges for the 21st Century》（第一張訂單來自Amazon.com，而買這本書的第一位顧客位於阿根廷）中指出：鮮少有人真能張開雙臂、熱情擁抱改變，但在當下資訊科技急速匯流、社會經濟動盪不安的年代，改變已經是常態。改變不是一件容易的事，它往往象徵一種蛻化的苦痛，一種未知的冒險，在醞釀、割捨、開創的過程中，必須下苦工。
然而杜拉克認為，除非一個組織認定主導改變是它的任務，這個組織就不可能生存下去；在巨變的時代，唯一可以存活的，是主導改變的人（change leader）。
因此，廿一世紀管理上的最大挑戰，就是使組織成為一個「改變的主導者」。改變的主導者視改變為機會，他們主動尋求改變，懂得如何開啟適合組織、發揮組織內外效能的另一扇門。
**組織要「有系統的放棄」
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成功的改變，可有通則可循？杜拉克提出了三個通往改變的路徑。
正如競爭策略大師麥可‧波特（Michael Porter）的觀點，組織必須知道自己要做什麼、不做什麼。改變的第一個法則，也是所有其他法則的根本，就是「拋棄過去」。杜拉克強調，只有卸下昨天的包袱，才可能創造明天。保留昨天，就是把組織裏最有價值的資源和最優秀的人才，繼續投注到毫無果效的事情上。如果一直致力於留住昨天，就不可能開創明天。
因此在整個組織裏要做的第一個改變，就是「有系統的放棄」。改變的主導者必須定期從產品、服務、流程、市場、通路、客戶到最終使用者，逐一省視它們存活的價值，認真地問自己：「如果一切歸零，現在重來一遍，我們還會這樣做嗎？」如果答案是「不」，接下來的反應不是「讓我們再研究看看」，應該是「我們現在要做什麼？」組織要對改變做出承諾，對行動做出承諾。
當「做什麼？」成為功課，選擇題於焉展開。我們如何知道，哪些既有的、理所當然歸屬於我們的，必須放棄？
杜拉克指出，當一個產品、服務、市場或流程「還有幾年的好日子過」，就要放棄。因為我們常常高估了它們的壽命，而且往往正是它們的奄奄一息，耗費了組織最大的心力，也侵佔了優秀人才最多的時間。
同樣的，當一個產品、服務、市場或流程存活的唯一理由，只是因為它們的成本在會計帳上已經報銷，就要捨棄。我們不應該問：「它們過去花了多少？」而應該問：「它們將會生產多少？」改變的主導者創造價值，而非緊守成本。
第三個應該放棄的，也是最重要的，就是舊有而式微的產品、服務、市場或流程。我們往往只為保留而保留，卻因此阻礙或忽視了新的、成長中的機會，將大好將來，犧牲在昨天的祭壇上。
在「放棄什麼？」之後的第二個問題，是「如何放棄？」面對這個問題，必須有計畫地進行，否則很可能就會因為人性的安於現狀，而被棄置。杜拉克式的問句是好的開始：「如果我們是今天才開始，還會用一樣的方法嗎？」
**現代人要「餵養機會」
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改變的第二個法則，是有系統的改進。組織對內對外都需要不斷的改進，而且每年必須以固定的百分比增加。改進往往涉及重大的決定，像是對於績效或品質的界定標準，就是難題。
另一方面，在專注於某一層面的改進時，往往容易忽略了其他層面而失之交臂。杜拉克以銀行推出新金融產品為例，一家大型商業銀行經過慎密研究，在各分行引進新產品時，卻發現顧客迅速流失，才發現顧客的基本要求，只是希望辦事時不用大排長龍，新產品雖然不錯，但對他們來說，偶爾才用得上。
改變的第三個法則，是開發成功的機會。問題當然不能忽視，也不得不處理，但是做為改變的主導者，要專注在機會上，「使問題斷糧，餵養機會」。杜拉克提醒，一個成功的改變的主導者，要知人善任。做法是把所有的機會列在一張紙上，再把組織裏能幹的人才列在另一張紙上，然後把最能幹的人才分派到最好的機會上。這暗喻著改變要能成功，最重要也最好的機會，是在自己既有的成功之上，不斷開發。
日本的新力公司是最好的例子。新力根據做錄音機的經驗，成功設計下一個產品，再根據該產品的成功經驗，研發另一個產品。雖然每一步都不大，也未必成功，但在相對較小的風險下，累積足夠的成功，便壯大了整個新力，成為全球最大的企業之一。
要把一個組織建立成改變的主導者，需要有系統的創新政策，一個創造改變的政策。創新的最主要原因，是使組織在心態上成為改變的主導者，把改變視為機會。
杜拉克形容，有些改變可能是「機會的窗口」，這需要每六到十二個月、有系統地尋找。它們可能藏在你或競爭對手預期以外的成功或失敗中、可能藏在不當的流程中、可能藏在產業和市場結構的改變中，或是藏在新觀念和新知識中。
當你發現機會的窗口，就要提出這樣的問題：「這是讓我們創新的機會嗎？它可以發展出不同的產品、服務或流程嗎？它標示著新市場、新客戶？還是新科技？新通路？」
**完成「創新」是苦差事
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創新不是靈光乍現，它是苦工，也絕不可能毫無風險，但如果創新是根據組織既有的經驗而衍生，風險相對就小得多。杜拉克提醒，改變的主導者要避免三個容易一再墜入的陷阱。
第一個陷阱，是當創新不能扣緊現實的時候。因為在這種情況下，創新很可能不會成功。創新要能成功，先決條件是必須符合現實，所謂現實，包括人口結構、所得分配的改變，以及全球政經趨勢等現況。弔詭的是，與現實不合的機會往往看來特別吸引人，也正因為不合，所以看來格外新鮮。然而一般來說，這通常會導致失敗，即使僥倖沒有落敗，也浪費了過多的時間、心力和金錢。
第二個陷阱，是把「新奇」和「創新」搞混。杜拉克分析，創新帶來價值，而新奇，不過是好玩。管理階層決定創新的原因，往往只是因為他們對每天重覆同樣的事情、同樣的產品，感到厭煩，不自覺就陷入新奇的陷阱。因此，測試創新的方式，不是問「我們喜不喜歡？」
而是看「顧客喜不喜歡？願不願意花錢買它？」
第三個陷阱，是弄不清楚「動作」和「行動」。通常一個產品、服務或流程，在沒有果效而被迫放棄或作大幅改變之際，管理階層會決定改組。但其實真正迫切需要的，是重新省視「做什麼」和「怎麼做」的行動，改組只是「動作」，不能取代「行動」。
避免落入陷阱，或從陷阱脫身的唯一方法，就是在大幅革新之前，先做漸進的改變，也就是一種試探性的實驗。杜拉克指出，任何研究或市場調查，都不能取代對現實的測試，每一個新的嘗試在全面落實以前，都需要先在小規模的範圍做測試。一旦測試成功，無論是發現了新機會或新問題，就能更清楚地拿捏下一步的策略。以前述銀行引進新金融產品失敗的例子來說，如果能先在一兩家分行測試成果，對於從何引進、如何引進，應該更能掌控，也不至於浪擲不必要的時間和金錢。
**創造未來，又一場風險
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在改變中，有沒有不變的需求？杜拉克相信，傳統的組織在設計上是為了維持現狀，改變的主導者卻是為了改變而設計。然而在改變中，某些東西仍然需要堅持，需要維繫。在組織裏，人需要知道自己的角色定位、必須應對的關係、能夠期待些什麼，也需要知道組織的使命、價值、規則，和對績效的定義等等。而在組織外，在變革的過程中，和上下游維繫一種獨特、密切而長期的合夥關係，也是能夠快速應變未來的根基。
改變和持續因此不是相互對立的，而是一體的兩面。一個組織如果期望成為改變的主導者，就需要對內對外都建立持續性，而在變與不變中取得平衡，這種平衡將是未來管理專注的重點。
尋求平衡，需要不斷的更新資訊。當網際網路的發展，趨使工作型態逐漸改變，共事者不一定在同一個時間、同一個地方聚集，組織也愈來愈仰賴外包工作者，資訊的快速流通，更顯得重要。缺乏可靠資訊，也是動搖組織、破壞內外關係的頭號殺手。所以一有任何風吹草動，都要問「誰需要被告知？」然而長距的資訊流通，仍然不能完全取代面對面的關係，因此杜拉克認為，有系統的資訊流通，和定期的聚集會面，是維繫組織穩定的重要輪軸。
改變和持續，都需要鼓勵，組織因此必須適時給予報酬和回饋，在永續經營中，不斷脫胎換骨。
假裝明天跟昨天一樣，只是自欺欺人。但這卻是許多組織所採取的態度。特別是在改變來臨之前，曾在早期坐擁成功的組織，最容易產生這樣的錯覺，因而自斷後路，成為最大的受害者。因此杜拉克大膽預測，30年後，許多目前領先的組織，都會消聲匿跡。
改變既無從預測，只有嘗試創造未來，才能立於不敗之地。
創造未來？無疑這又是另一場風險！但比起原地踏步，這恐怕是最安全的了。
繼一九九三年出版《後資本主義社會》之後，這位知名商學教授華倫‧班尼斯（Warren Bennis）眼中「當代最重要的管理思想家」，在這本書寫廿一世紀管理挑戰的鉅著中，再次於時代轉折的缺口，投下巨細靡遺、擲地有聲的觀點。
對所有企圖主導改變的知識工作者來說，杜拉克會建議你，在閱讀和思考之後，「就放手去做吧！（and then go to work！）」 除了嘗試，別無良策。
