輕鬆解讀數位經濟
輕鬆解讀數位經濟
2000.01.01 | 科技

傳統經濟,做得越久領得越多;數位經濟,做得越好領得越多

傳統經濟下薪資制度,企業發給資深員工退休金,經常被視為是對員工「終生貢獻」的一種肯定與獎勵。相對來說,在全球大變動的數位新經濟型態下,就連奉行「終生僱用制」的日本企業,都開始進行人事精簡、工作外包,在一家企業鞠躬盡瘁、終老一生,似乎是越來越遙不可及的事情。數位時代,看起來像是一個比較沒有人情味的時代,人人陷入工作朝不保夕的焦慮時代。
另一方面,我們卻又看見網路新貴一夜致富的故事幾乎天天上演,在今年10月份剛在美國上市的一家網路公司Akamai Technologies「打工」的麻省理工學院學生,平均每個人有超過2千萬美元的身價,恐怕會羨煞許多勞苦功高的「終身成就獎」得主。
但真正的事實是,傳統經濟的薪資僱用制度並沒有比較有人情味,善盡照顧年長者的責任;數位經濟也沒有獨獨偏好年輕人,專門製造年未卅的百萬富翁,從傳統經濟到數位經濟的真正轉型,是由過去的薪資「遞延給付」,轉而成為真正的「效率薪資」。
人們會對「終生僱用制」的傳統經濟懷有鄉愁,主要是出自「誤以為」生涯中薪資的成長是如同左圖中的直線A一般,和年資與對組織的貢獻成正比——做得越久,領得越多。實情是,我們在職場上辛苦奮鬥的薪資所得其實是曲線B-工作的初期階段所得低於我們對企業的實際貢獻;工作生涯後半段的所得卻又高於我們對企業的實質貢獻。工作的退休金從何而來呢?
就是你在職場生涯早期階段所少領的報酬C,在你退休的時候以D來「補償」你罷了!
傳統經濟的薪資結構之所以如同曲線B分布,一來是因為過去員工的績效與表現較難以評估,企業需要用較長的時間來過濾和觀察員工對企業的實質貢獻(最為明顯的制度是,許多企業經常在新進成員的試用期給予較低的薪資,試用期滿才給予加薪),更重要的是,員工在一家企業做得越久,企業對該員工的專業知識依賴就越深,而不得不出高薪來留用資深的專業員工。退休金,則是留住深具對企業有用的專業知識員工最有效的方式——把你年輕時代應有的所得,留到退休的時候再給你。
數位經濟時代,員工的績效衡量越來越簡單而準確,網站的經營成敗往往幾個月內就決定勝負,會計部門的工作開始有會計事務所來和你競爭,上班時間長短越來越少人在乎,倒是許多人開始用按件計酬。員工的專業知識,開始變成既是資產,也是包袱——IC設計業素有「一代拳王」之稱,當紅的設計典範往往很快就成為昨日黃花;炙手可熱的程式設計師,卅出頭就得面臨退休或轉型的危機;網路經營模式的移轉,似乎永遠沒有停下來的一刻。
績效評估簡易而精確,企業經營不再仰賴員工數十年的智慧與經驗累積,企業在數位經濟時代獲得專業而有效率的員工的唯一方式,就是付給員工與他本身貢獻度成正比的「效率薪資」——做得越好,領得越多(如右圖)。員工認股或是選擇權是數位經濟時代「退休金」的新型態,因為股市往往是反映效率薪資最有效的方式。

**傳統經濟,服務萬歲;數位經濟,自助最美

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傳統經濟,花錢買服務的經濟;數位經濟,服務DIY的經濟。
農夫佔多數的社會稱之為農業社會,以工業為主力的社會叫做工業社會,服務業佔據主導性地位的社會既是服務業社會,也被冠以「後工業社會」之名。以網路為主體的社會,似乎名正言順就該叫做「網路社會」,或是,以性質來劃分,也可以稱之為「自助社會」(self-service society)。
美國的社會學家貝爾(Daniel Bell)在一九七○年代,提出現在我們耳熟能詳的後工業社會概念。貝爾區分工業與後工業社會的標準,主要是依據產業部門的變遷來劃分——後工業社會指的是服務業取代工業,成為社會居於主導性地位的產業。以美國為例,一九四七年仍有超過半數的就業人口在製造業相關的行業工作,服務業的人口僅佔49%,到了一九九一年,服務業的就業人口則大幅提高到72%,取得絕對的優勢地位。台灣在一九八六年工業和服務業各佔國民生產毛額的47%,到了一九九八年,服務業所佔的比例已達62%,工業所佔的比例則下降到34%,台灣已成為典型貝爾定義下的「後工業社會」。
貝爾認為,社會變遷的關鍵在於生產力的提高——少數的人口投入農業活動就足以養活全部人口以後(美國的農業人口不到總人口數的3%,卻仍有大量的農產品可以外銷),就會有更多的勞動力可以投入工業生產活動;技術革新、自動化設備的採用,使得工業部門的生產力同樣不斷地提高,釋放了大量人力投入服務業。工業生產創造了財富,服務業則滿足消費財富的需求。
貝爾預言,服務業不可能被取代,因為只要人們有錢要花,就會創造服務的新需求,而且服務多半很難自動化,必須以人工為基礎。所以坐飛機的時候儘管商務艙和經濟艙佔據的空間相差有限,但是服務有別,價差也就以倍數計。
但是很明顯的,社會學大師沒有預見網路解放服務業生產力的巨大潛能。美國的聯邦快遞每天處理數以百萬計的快遞郵件,過去為了讓顧客可以隨時查詢郵件的遞送狀況,每年花在電話費和客戶服務人員的費用高達數百萬美元。聯邦快遞自從架設了網站讓顧客自行查詢快遞郵件的處理狀況以後,不但大幅下降了人事和電話費用,顧客對服務的滿意度也同時大幅提昇。在美國開設一家全服務功能的網路銀行的成本與開設一家實體分行相當,約在100萬美元之譜,但是一家網路銀行可以服務1000萬個客戶,實體銀行要服務等同的客戶數則要花上9億美元開一大堆的分行、聘請一大堆的行員。
網路社會的真實意涵在於服務性的產品也被工業化和自動化,過去我們花費在服務性商品的消費(我們過去所認知的「奢侈性消費」)佔總體消費比例將會下降,而非上升。網路所帶來的服務業生產力大躍進,將會使得越來越多的消費者自行生產更多的服務供自己使用─愛爾蘭的nua網站(www.nua.ie)只要回答站上的問卷就可以免費使用所有站上的統計資料;美國的「接線總機」(switchboard.com)網站,使用者只要輸入和更新自己的電話號碼,就可以免費使用網路電話簿查詢,成為最受歡迎的網站之一——畢竟,多數人大概都不願意花錢播104查號台,還得大費唇舌,引經據典告訴服務人員「數位時代」該怎麼拼!

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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