有一種理論正在影響著全世界所有的企業：五年之後，不會有任何網路公司，因為所有公司都將是網路公司，都將在它的企業營運過程中，使用網際網路，否則的話，它們就將被排斥於企業的邊陲，甚至被淘汰。
這個推論或許聽來嚴厲，但是如果你認真回顧，你會發現這正是歷史上每個新的傳播技術被引進社會時所發生的狀態。而我認為，Internet將會是比電話或電報更具有革命性的新技術。
從第一張圖中（圖一），我們可以看到這個演化的過程。這圖上的紅線代表美國的國內生產毛額，每年以3%的比例成長。綠線代表的是透過電子商務所產生的國內生產毛額。根據美國商務部的統計，一九九九年電子商務的交易量大約佔所有GDP的1%，而預測指出，二○○三年，四年之後，這個比例會竄升到10%。沒有人知道這個預期的數字是如何計算出來的，但是我將它與英特爾的數字交叉印證的結果，使我對這個數字更有信心。
**影響企業1
電子商務龐大而快速成長的力量，將很快橫掃整個市場
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第二張圖顯示了英特爾的營收中，透過網路交易的比例。一九九七年，成效幾乎是零，一九九八年，比例就超過20﹪；一九九九年，我們預估網路交易的收入，會超過總營收的40％。
英特爾的收入約莫是250至300億美元，40％的營收意味著120至150億美元。所以假如你回到第一張圖對照比較，根據統計，全美國電子商務的收入約是1000億元的市場，也就是說，英特爾就佔了其中的12％至15％，而我不認為實情是如此。換句話說，美國商務部對電子商務的統計，恐怕並非高估，而是低估。而這個龐大而快速成長的力量，將很快橫掃整個市場。
電子商務（e-Commence）的基本原理是，它同時吸引買方和賣方。它吸引買方是因為每一種產品和服務的定價過程，都會像股票市場那樣有效率；它吸引賣方，也是因為它讓企業運作流程更有效率。
姑且不論市場每天價格的起起伏伏，到目前為止還沒有被否定過的基本股票法則告訴我們：任何企業的價值，等於用折現法算出的現金流量總和。
電子商務的力量，就是靠內外兩種因素提升企業的現金流量：外在的因素是讓企業能接觸到你過去所不能接觸到的消費者；內在的因素是讓企業達成過去無法達成的運作效率。
第三張圖（圖三）我們看到了一個一般實體企業的圖像。為了提昇企業的現金流量和價值，一個實體企業的經營者必須從兩方面努力：一是改善內部運作流程，使得現金流量往水平右方移動；另一方面則是增加市場行銷的努力，以接觸到更多的消費者與開發更多市場的可能性。使現金流量也往垂直上方移動，這是每個企業眼前都在努力的方向。
最近在全世界竄起的、生於網際網路的公司，我稱它們為虛擬的「點指公司（click company）」，它們利用網際網路接觸到全世界各地使用網路的消費者。所以它們的價值不斷往垂直方向提升，形成一個長方形。隨著這些「點指公司」成熟，它們也必須著力於內部的運作的效率化，努力往水平方向右方移動。
當實體企業和虛擬企業結合兩者的優點，利用網際網路往兩個方向同時擴張，最終我們會看見一個可能無限擴張的長方形。
**影響企業2
不論是實體公司，還是虛擬的點公司，都將走向「策略轉折點」
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我認為，所有的公司都會到達圖五的這個境界，不論它們原來的「出生」是磚塊和沙漿砌成的實體公司（brick and motar origin），還是虛擬的點指公司（click origin）。這將造成非常深遠的改變，這樣的改變，我曾經描述它為「策略轉折點」（strategic inflection point）。
在策略轉折點時刻，企業對外在環境的反應，將決定企業的生存。你可以趁此機會把企業帶向更高效率與效益、更高價值的境界，你也可能因為錯過了機會，而淪落至邊陲。而這個改變不是只限於美國，全世界的企業都將遭逢。
任何企業導入電子商務都要經歷三個階段。第一個階段是建立電子商務所需的基礎架構（infrastructure）。第二階段是調整組織流程以適應電子商務的基礎架構。第三階段是利用基礎架構所產生的資料和回饋迴路（feedback loop），增強企業競爭優勢。
建立基礎架構是非常資訊科技密集導向的工作。把資訊科技和工作活動結合起來。英特爾很幸運地在九○年代初期，就開始進行一次主要的產品流程改造，翻修後台工作流程，包括訂單、付款等工作，都以相對現代化的軟體協助之。那時候完全沒有意識到Internet時代的到來，但是這些軟體允許我們以比較好的介面，在一九九四、一九九五年期間，開始利用網站行銷。這些軟體讓我們在架構新的電子商務基礎時，能將內部不同系統的流程整合。
第二階段就是要把電子商務的架構與外部的經銷商、客戶、貿易夥伴連結。我們的全世界有四萬至五萬個經銷商，其中許多是有世界級電腦技術的大企業，但也有許多是小公司，有的甚至只有二、三個人。和這些公司接觸是有趣的經驗，我們需要幫助他們建立必要的系統、軟體，給他們必要的訓練，讓他們知道這個改變是對他們的企業有幫助，而不只是對Intel有益。
在台灣就經歷過這樣有意思的歷程。台灣的經銷商多半規模小而分散，我們需要說服他們加入這個系統。上線六個月之後，我們再回到台灣看看試行的狀況如何，卻發現他們已經非常依賴這個系統，也非常習慣這個架構，他們反而催促我們增加我們第一次沒有想到的功能。
我有更多類似的例子刊登在我們的網站上。（www.intel.com/eBusiness） 到第二階段，我們必須體認到，這個電子商務的架構和我們原有系統的不同。公司必須修改非IT部門的商業流程，也就是處理訂單、公司內資料轉移等過程，才能讓企業本身和企業的上下游夥伴，真正從中得到利益。
**影響企業3
要利用這個架構產生的客戶資訊，來改善產品或流程，增加企業競爭優勢
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例如自動化的接單過程，使過去一份訂單平均要花15分鐘接單的過程，減少到三分鐘。
還有一些我們沒有預期到的好處：例如英特爾一年要傳送約14萬份的祕密文件給客戶，是所有關於產品的詳細資料，包括技術更新、新技術的學習等，這些機密文件只給英特爾的客戶。
過去要靠我們的世界各地的業務人員，一本本的送給客戶，讓客戶簽收，平均一年要花掉我們56天去完成這件事。自從與客戶間透過網路聯繫後，我們將所有的文件數位化，放上網路讓客戶同步接收，英特爾及所有合作夥伴都得到雙贏的效益。
當電子商務架構被完成之後，這一類的效益就會出現，但這不是件容易的事，因為這不再只是關乎IT技術的工作，而是關乎整個組織的工作。
最後一個階段，就是要利用這個架構產生的客戶資訊，來改善產品或流程，增加企業競爭優勢。最顯著的例子是戴爾電腦。戴爾利用網路接單，以及即時的資訊管理供應鏈，以減低庫存。亞馬遜透過了解購買者的喜好，重新包裝產品。這需要透過資料庫，非常深層的了解消費者，以有效率的方式處理資料庫，將資料（data），轉變成有效的資訊。這是電子商務被完成實踐後的好處。
在這個電子商務的時代中，英特爾的角色也有了不同的定位。
過去，我們定義自己為新電腦產業的奠基者與供應商(the building block supplier to the new computer industry)。過去15年來，新電腦產業是由個人電腦與環繞著個人電腦的相關環境構成。當這個環境開始以網路與電子商務為中心時，我們必須重新定義英特爾施展的場域為網路經濟。
因此，英特爾現在的使命，是成為網路經濟的奠基者（the building block supplier to the internet economy）。
