看過數位時代雜誌創刊號的讀者，對貝佐斯（Jeff Bezos）創辦Amazon.com的故事一定不陌生︰一位退職的基金操盤手和他的太太、一隻狗、一部筆記型電腦，坐上一部老越野車，由曼哈頓開了五天車到西雅圖。在這五天的時間，貝佐斯用那部NB，寫下了公司經營企劃書。
接下來的故事你更清楚了，貝佐斯名貫東西，成為Internet世界中的教父，今年十月的《Time》雜誌，選他為影響下世紀的50人之首（比爾蓋茲屈居第三）；西雅圖第二大道1516號中古四樓倉庫中的亞馬遜，則成為全球最大的電子商務零售業者，三年內營業額由零到六億美金。
三年時間，一位大學生都還沒拿到文憑，貝佐斯卻以令人吃驚的經營模式（business model），拿下一個產業的龍頭地位。到底他是怎麼做到的？
**創業：貝佐斯問自己，要賣什麼？
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選定了Internet電子商務作為新人生與新事業的起點，貝佐斯問自己的第一個問題是：賣什麼？
在接受媒體訪問時，貝佐斯坦承，在那五天的路上，他想出了20種產品，落腳西雅圖後，這份名單剩下兩個——CD和書。他考慮的原因是：市場潛能、企業價值、物流與購買障礙——它們都是具成長力的商品，實體世界本來就容許新競爭者的加入；它們品項多，適合電腦來料理；此外體積小、方便運送（放在客戶信箱三天也不會壞）；而且最重要的，產品單價便宜，消費者不必親身摸到產品就會購買。在車庫裡架起了伺服器、插上電，他最後的選擇是：書。
這回他的考慮點是「供應商」。比較二者，書的供應商（出版社）比CD多，在CD的世界，六大佔據了五成全球市場，既有的通路配銷利益結構難以搖撼，相較之下，書的供應商「小家多樣」（全美最大的經銷商也不過15%市佔率），亞馬遜居間的媒合價值最高，也最有可能達到3Win（出版社、消費者、亞馬遜三贏）的模式。
決定了書，貝佐斯問自己的第二個問題是：亞馬遜要成為顧客眼中一家什麼樣的公司？
源於對舊社會老店家真摯買賣關係（我了解你，所以我賣給你真正需要的商品）的嚮往，貝佐斯相信Internet具有一種「文藝復興」式的力量，因此他對亞馬遜的定位是：一家「對顧客最友善的公司」。
「友善」二字容易朗朗上口，如何讓它成為一年365天都達到的服務標準，才是貝佐斯才情的精華。亞馬遜的「內容」（content）是第一件工程，取名Amazon（全球容水量最大的河川），就是要有全球最大書籍量，讓顧客需要的書都找得到，貝佐斯毫不手軟投資書目與書介的建立，一直到達100萬冊（一個打破世人對書店規格想像的數字）才開店。其次是「介面」（interface）︰一個清楚精簡容易下載的首頁、一具針對買書人訂作的搜尋引擎、一套快速的買書結帳與接單回報機制。再來是「互動機制」（interactive），這是Amazon最具啟發性的創意，貝佐斯讓讀者自由地上每本書的網頁上寫書評、打分數，即使是一篇「買這本書是我一生最大恥辱」的評論也照登，同時他提供讀者各類主題書群的電子報，裡面是新書情報、是作者訪談、是時令話題書群推介，是任何讀者可能需要、亦能幫助Amazon賣書的內容。
**利器：電腦自動紀錄每一位顧客的採購足跡
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要有友善的店面，必須精密布局後台。今天所有人同意：貝佐斯是將昇陽SPARC主機與Oracle資料庫發揮得最淋漓盡致的Internet創業家，每一位在Amazon網頁採購過的顧客，電腦軟體自動紀錄你的採購足跡，與庫藏書的幾億個書籍特徵（每本書皆有5～15個以上分析特徵）進行比對，在你結帳的那一剎，或是下次上站的首頁上，Amazon的電腦會自動提醒你還有一些你會喜歡的書，等著你看。為了讓消費者覺得安全無虞，Amazon設計加密程式，保證消費者損失不超過50美金，他同時也首先提供「一鍵即買」（1-click through）的平台，由買家將信用卡號及運寄方式儲存於Amazon的主機，消費者只要按一個鍵即可做完所有埋單手續，安全而快速。
一家「對顧客最友善的書店」（最大、最好、最方便）登場了，摩根史坦利分析師Mary Meeker總結貝佐斯成功之道：他了解網路與科技的潛能、他了解人性、他有決心。「我願意買Amazon賣的任何東西，即使是一部汽車，」在華爾街要求理性的投資報告中，她忍不住流出少見的崇拜之情。
由一件事情，可以看出貝佐斯對網路的洞見——他拒絕了全球最大實體出版集團德國貝塔斯曼（Bertelsmann）的合併邀約，卻與全世界26萬個網站簽訂結盟契約（Associate Program），經由這些網站介紹而來的購買量，Amazon分別給予5至15%的退佣——貝佐斯清楚知道，能幫助Amazon成長的，決不是實體世界的巨人，而是網路本身。
他同時也是第一個公開呼籲散戶投資人不要買Amazon股票的經營者，因為即使產品毛利率仍達22%，Amazon仍將大力投資新的服務、軟體、人才、物流，因此Amazon於公元二○○三年前都將一路賠錢。
**隱憂：急於擴張，策略開始「失焦」?
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一九九七年開始，貝佐斯開始複製他在書籍品項上的成功模式，既然電腦的貨架無限大，Amazon開始進軍CD、Video、玩具、電器、拍賣與規模龐大的zShop加盟計劃（利用Amazon店面平台，任何個人皆可付9.95月租金上站販賣）。今年六月，亞馬遜總客戶數已達1050萬，其中女性比例大幅成長15%至五成，而全部客戶中有40%是每月固定消費的忠誠客戶，今年營收預估突破10億美金。當亞馬遜股價隨美國網路股回檔而從高點210滑落到85，NASDAQ網頁上的15家投資銀行分析師仍全部推薦「強力買進」（Strong Buy）或「續抱」（Hold）。
亞馬遜有什麼疑慮點呢？美國Security Capital Trading分析師 Mike LeConey指出：貝佐斯建立zShop是嚴重的「失焦」策略，他意有所指的指出，Amazon太急於擴張，孤軍深入強大對手腹地（拍賣－eBay，zShop－Yahoo），將失掉過去經營模式的優勢；老客戶——《數位時代》發行人詹宏志也指出，Amazon跨足太多領域，結果在書店中創下的友善特色日益模糊，長期而言，他擔心Amazon好不容易建立的閱讀社群忠誠度會鬆動。
面對外界質疑，貝佐斯維持他一貫的圓滑：「我作錯很多事，但我不會講出來，我不會讓競爭者省掉他們應繳的學費。」歷經五年衝刺，他暗示Internet的瘋狂投資熱已經過去，當今的公司有70%將經不起時代沖刷而被淘汰，「現在就像史前寒武紀時的地球，萬物頭角崢嶸，但大變即將到來，一些巨大動物即將滅絕。」
至於Amazon，當然是他心目中的電子商務優勢種，可以永續經營到數位時代，因為亞馬遜仍是把握人性與科技、網路與商業最平衡的高空走纜者。「要讓顧客成為你的信徒，你必須作到比他們想像的好上十倍，」貝佐斯指出：「好一點點是不夠的，那樣只能讓顧客快樂，不能使他們成為你的信徒！」
Amazon.com，不管是否真能成為網路上的Wal-Mart（世界最大實體零售業者），它的過去現在與未來，都是電子商務世界最佳入門教材。
