未來，網路將無所不在，取得和使用資訊只在彈指間。電話線、有線電視電纜和無線通訊將緊密結合，打電話不用錢，傳輸資料才收費。家裡的冰箱、電視和微波爐也會串聯起來，從辦公室就可以遠距離遙控，指揮若定。
聽起來像神話？位於矽谷聖荷西市的思科，決心讓這一切成真。儘管大多數人沒聽過這家公司，卻無損華爾街和許多科技業對它的信心。思科一年營收120億美金，市場價值則高達2400億美金，對比一塊錢營收創造20塊價值，突顯思科在網際網路產業的地位。
**客戶哲學：決勝點在大街上
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的確，網際網路上有8成資料流量，是透過思科產品來決定方向和行進路徑，當全世界每秒鐘增加7個上網者，網路上資料流量每百天增加一倍，思科的重要性自不待言。但它受矚目的原因，並非來自科技，也不僅是產業影響力，而是它具備未來企業架構。
科技變革給許多新公司出頭機會，卻也無情地在下一波將他們淘汰出局，這種故事在矽谷已思空見慣。擁有技術不保証贏，抓住客戶才是護身符，處在科技震央中心的思科，深切體認這一點。上市10年，思科的市值成長1000倍，造就3000位百萬富翁，就來自重視客戶的哲學。
「重視客戶，幫助他們成功，是思科成功的原因，」思科執行長錢伯斯（John T. Chambers）接受《數位時代》專訪時強調。思科上下奉行一項原則：在科技產業的戰場，決勝點不在實驗室（技術），而在大街上（客戶）。在思科，處理客戶問題被列為第一優先，比公司內部會議還重要。在資深主管會議上，如果某位客戶臨時碰到問題，相關主管必須離席去幫忙解決。
錢伯斯接任執行長後參加的第一次董事會，就遲到半小時，因為他正在處理一位重要客戶的問題。
**客戶的E-Mail，迅速回應
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錢伯斯以身作則，日夜都在接收客戶的電子郵件和電話留言，這種全天候投入的精神在傳達一個訊息：如果客戶對最高主管而言都如此重要，他們對公司內每一位員工也都一樣重要。
客戶寫電子郵件到思科，收信人一定要回覆，而且回覆時間是照小時計算。「我發電子郵件給Don Listwin（思科主管電信事業的執行副總裁），他都在兩小時內回信，」和思科有合作關係的Gric執行長陳宏指出。
親近客戶，就是親近市場。客戶到思科拜訪，相關主管一定要下樓和客戶見面。「以前在迪吉多都不是這樣，」走在總部一樓主管簡報中心的電腦陳列室前，思科全球業務亞洲市場開發經理蘇名冠有感而發地說。他之前在迪吉多電腦服務。為了強化聆聽顧客聲音的重要性，錢伯斯本身會追蹤主管們多久和客戶在思科的主管簡報中心碰面。客戶聽取思科主管做簡報後，都要打一到五分（五分最高）的分數，做為滿意度評鑑，這直接關係主管的績效和獎金。
錢伯斯一直是顧客評分最高分的一位，因他把為客戶做簡報當成第一優先工作。在每一位員工攜帶的名牌後面，都註明「滿足客戶需求」，時時提醒員工記住。
**賣得出去的科技才有用
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一反先研發產品、再找客戶的傳統思惟，思科先開發客戶，再根據他們需求開發技術和產品。
以纜線數據機（Cable Modem）為例，原本思科製定一項專屬規格，媒體鉅子時代華納和三大電話公司之一的MCI都支持。但是一個月後的秀展上，這些客戶比較後，並未選擇思科的產品。「這實在很殘酷，」參與這項計畫的科技與發展工程副總裁陳卡森（Carson Chen）苦笑著說。他帶領整個團隊立即調整方向，放棄原有成果，全力做客戶要的產品，並在8個月後交貨，重新贏回訂單。
思科人經常標榜，對所有科技採取開放態度，沒有矽谷公司「不屬於這裡發明」（Not Invented Here）的情結。主掌思科技術藍圖的技術長（Chief Technology Officer）艾斯翠（Judith Estrin）強調，技術本身有沒有價值，端賴是否滿足客戶需求。個子嬌小的艾斯翠創立過3家公司，看過太多公司起起伏伏，她深信「能賣出去的科技才有用」。
**7年內購併42家公司
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客戶至上、不為技術所惑的態度，形塑思科大膽而快速的購併策略。一九九三年，思科的大客戶波音公司，打算購買一批區域網路交換器，而思科並沒有這項產品，所以波音向另一家公司下單。思科希望和波音維持長久合作關係，也為了滿足其他客戶，仔細評估後，決定以9500萬美金買下生產交換器的Crescendo，這是思科購併的第一家公司。而Crescendo就是波音原本打算下單的那家公司。
「客戶要什麼，他們自己最清楚，是他們來告訴我們，而不是反過來，」錢伯斯強調。在這個邏輯下，7年來思科買下42家公司。通常都是客戶告訴思科，他們需要那些技術，然後思科再買下來。購併前，考慮的條件是雙方文化是否契合，以及地理位置接近，以方便購併後的運作。
購併讓思科快速取得技術，並跨入新事業和聚集人才。思科優先衡量購併案成功的兩個指標，是能否跨入新事業和人才維持率，第三才是財務回收。藉由不斷買進新公司，思科由單純的路由器（Router）公司，進入區域網路（LAN）事業、廣域網路（WAN）事業、提供端對端解決方案以及目前的新電信事業，從一年300億美金的資料傳輸設備市場，進入一年3000億美金的電信設備市場，有機會改寫整個產業規則。
**總機小姐也是百萬富翁
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這件事對員工非常重要。知名策略學者漢默（Gary Hamel）指出，在矽谷，除了股票選擇權（Stock Option），如果公司不能創造一個有說服力的願景，讓員工深信他們在成就一件偉大而特別的事，這些一流人才就會離開。
購併也為思科取得整批人才，像艾斯翠和昇陽電腦創辦人之一的貝多山（Andy Betolsheim）等矽谷有名的創業家，都是在購併後進入思科。人才的挹注形成一股活水，讓思科一直保持創新能力和彈性，避免組織僵化。「在思科工作的最大回報，就是一直有新的挑戰，」艾斯翠說出許多思科人心聲。思科購併案的人才流失率不到7%，遠低於矽谷平均的兩成以上。
思科也以實際行動回饋員工。在思科，所有員工都是股東，每人平均有15萬美金股票，「而四成股票選擇權是在非管理職的一般員工手上，」錢伯斯驕傲地說。利潤一體均霑，更凝聚全公司員工的向心力。「你聽過那個公司讓總機小姐和秘書成為百萬富翁呢？」ABC電視台在一項科技專題報導上提出問題，「答案是思科。」
**快速購併，市場贏家
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Gric執行長陳宏觀察，雖然思科已達百億美金規模，但仍然維持一個創業型的公司，速度很快。過去兩個月，思科又完成3件購併案，以及和IBM、摩托羅拉及宏碁的三件合作案。
漢默比較，傳統企業用「資源配置」（resource allocation）來決定公司內部資源使用，屬於事先編列預算再執行，對於外界變化回應速度很慢；矽谷的創業公司則採用「資源吸引」（resource attraction），隨時注意變化，將資源快速集中到最有機會的地方。
5年來，在網康（3Com）、海灣網路（Bay Network）和Ascend等強敵環伺下，思科憑藉抓緊客戶和快速購併，在資料傳輸設備市場勝出，成為最大贏家。在思科總部所在的塔斯曼路上，二十多棟金黃外觀、綠色屋頂的思科大樓陸續完工，員工也增加到兩萬人，旁邊一條新路就取名為「思科路」（Cisco Way）。
中午，一群群思科人愉快地在公司餐廳用餐。傍晚，公司的健身房裡更是熱鬧，許多人在練習舉重、擴胸和跑步，暢快地流汗。
**水平結盟，代替垂直整合
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成功的果實很甜美，但是下一階段的挑戰也更嚴格。未來寬頻市場起來後，很可能不再需要路由器，直接衝擊思科的主力產品。而在思科全心跨入的電信設備市場，牽涉的技術更多更複雜，像光纖、電纜、無線通訊和語音傳輸等技術，也非思科能獨力發展。思科目前在這個市場的佔有率僅1％。一位熟悉電信產業的業者就指出，在無線通訊技術上，思科現在完全沒有能力。
思科已擬好進攻策略。一方面，它加快購併新公司以取得技術，另一方面則與許多相關夥伴結盟，合組一個生態體系（eco-system），用體系力量作戰。「我們相信水平結盟，吸收更多夥伴，而非自己做垂直整合，」管理全球營運的執行副總裁戴臣（Gary Daichendt）指出。
以此出發，思科和摩托羅拉合作，以及最近買下丹麥的Cocom公司，就是要取得無線通訊技術。和IBM的合作案上，由思科向IBM買零件，IBM則放棄原有產品，改賣思科的產品。投資知名顧問公司KPMG十億美金，是要善用他們現有幾千位顧問人力，結合思科在架構網路企業的專長，一起打入幫其他企業架構電子商務的市場。
**認真執行的思科經驗
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來過台灣多次，和國內資策會、宏碁與大同等簽定合作計畫的戴臣分析，生態體系要能建立，關鍵在於彼此信任。為確保合作關係長久，思科嚴格要求主管在之前做雙贏分析，看到底對雙方各有什麼好處，而且合作案都不止單一目的，而是多重目的。
分析數位經濟趨勢的《Net & Ten》作者凱利（Kevin Kelly）歸納，在數位時代，科技變化的速度太快，企業應想辦法培養一個網路，並且和網路中的夥伴共同發展產品，彼此可共享資源，降低獨自開發造成的風險。「先養網路，再養公司，」凱利強調。
重視客戶、重視員工和重視夥伴，都不是創新觀念。思科能有今天的影響力，「是因為我們認真執行，」錢伯斯不假思索地說。抓緊客戶、抓緊員工、抓緊夥伴，就等於抓緊未來，思科的經驗証明了這一點。
