數位企業搶進未來

1999.10.01 by
數位時代
數位企業搶進未來
未來,網路將無所不在,取得和使用資訊只在彈指間。電話線、有線電視電纜和無線通訊將緊密結合,打電話不用錢,傳輸資料才收費。家裡的冰箱、電視和微...

未來,網路將無所不在,取得和使用資訊只在彈指間。電話線、有線電視電纜和無線通訊將緊密結合,打電話不用錢,傳輸資料才收費。家裡的冰箱、電視和微波爐也會串聯起來,從辦公室就可以遠距離遙控,指揮若定。
聽起來像神話?位於矽谷聖荷西市的思科,決心讓這一切成真。儘管大多數人沒聽過這家公司,卻無損華爾街和許多科技業對它的信心。思科一年營收120億美金,市場價值則高達2400億美金,對比一塊錢營收創造20塊價值,突顯思科在網際網路產業的地位。

**客戶哲學:決勝點在大街上

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的確,網際網路上有8成資料流量,是透過思科產品來決定方向和行進路徑,當全世界每秒鐘增加7個上網者,網路上資料流量每百天增加一倍,思科的重要性自不待言。但它受矚目的原因,並非來自科技,也不僅是產業影響力,而是它具備未來企業架構。
科技變革給許多新公司出頭機會,卻也無情地在下一波將他們淘汰出局,這種故事在矽谷已思空見慣。擁有技術不保証贏,抓住客戶才是護身符,處在科技震央中心的思科,深切體認這一點。上市10年,思科的市值成長1000倍,造就3000位百萬富翁,就來自重視客戶的哲學。
「重視客戶,幫助他們成功,是思科成功的原因,」思科執行長錢伯斯(John T. Chambers)接受《數位時代》專訪時強調。思科上下奉行一項原則:在科技產業的戰場,決勝點不在實驗室(技術),而在大街上(客戶)。在思科,處理客戶問題被列為第一優先,比公司內部會議還重要。在資深主管會議上,如果某位客戶臨時碰到問題,相關主管必須離席去幫忙解決。
錢伯斯接任執行長後參加的第一次董事會,就遲到半小時,因為他正在處理一位重要客戶的問題。

**客戶的E-Mail,迅速回應

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錢伯斯以身作則,日夜都在接收客戶的電子郵件和電話留言,這種全天候投入的精神在傳達一個訊息:如果客戶對最高主管而言都如此重要,他們對公司內每一位員工也都一樣重要。
客戶寫電子郵件到思科,收信人一定要回覆,而且回覆時間是照小時計算。「我發電子郵件給Don Listwin(思科主管電信事業的執行副總裁),他都在兩小時內回信,」和思科有合作關係的Gric執行長陳宏指出。
親近客戶,就是親近市場。客戶到思科拜訪,相關主管一定要下樓和客戶見面。「以前在迪吉多都不是這樣,」走在總部一樓主管簡報中心的電腦陳列室前,思科全球業務亞洲市場開發經理蘇名冠有感而發地說。他之前在迪吉多電腦服務。為了強化聆聽顧客聲音的重要性,錢伯斯本身會追蹤主管們多久和客戶在思科的主管簡報中心碰面。客戶聽取思科主管做簡報後,都要打一到五分(五分最高)的分數,做為滿意度評鑑,這直接關係主管的績效和獎金。
錢伯斯一直是顧客評分最高分的一位,因他把為客戶做簡報當成第一優先工作。在每一位員工攜帶的名牌後面,都註明「滿足客戶需求」,時時提醒員工記住。

**賣得出去的科技才有用

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一反先研發產品、再找客戶的傳統思惟,思科先開發客戶,再根據他們需求開發技術和產品。
以纜線數據機(Cable Modem)為例,原本思科製定一項專屬規格,媒體鉅子時代華納和三大電話公司之一的MCI都支持。但是一個月後的秀展上,這些客戶比較後,並未選擇思科的產品。「這實在很殘酷,」參與這項計畫的科技與發展工程副總裁陳卡森(Carson Chen)苦笑著說。他帶領整個團隊立即調整方向,放棄原有成果,全力做客戶要的產品,並在8個月後交貨,重新贏回訂單。
思科人經常標榜,對所有科技採取開放態度,沒有矽谷公司「不屬於這裡發明」(Not Invented Here)的情結。主掌思科技術藍圖的技術長(Chief Technology Officer)艾斯翠(Judith Estrin)強調,技術本身有沒有價值,端賴是否滿足客戶需求。個子嬌小的艾斯翠創立過3家公司,看過太多公司起起伏伏,她深信「能賣出去的科技才有用」。

**7年內購併42家公司

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客戶至上、不為技術所惑的態度,形塑思科大膽而快速的購併策略。一九九三年,思科的大客戶波音公司,打算購買一批區域網路交換器,而思科並沒有這項產品,所以波音向另一家公司下單。思科希望和波音維持長久合作關係,也為了滿足其他客戶,仔細評估後,決定以9500萬美金買下生產交換器的Crescendo,這是思科購併的第一家公司。而Crescendo就是波音原本打算下單的那家公司。
「客戶要什麼,他們自己最清楚,是他們來告訴我們,而不是反過來,」錢伯斯強調。在這個邏輯下,7年來思科買下42家公司。通常都是客戶告訴思科,他們需要那些技術,然後思科再買下來。購併前,考慮的條件是雙方文化是否契合,以及地理位置接近,以方便購併後的運作。
購併讓思科快速取得技術,並跨入新事業和聚集人才。思科優先衡量購併案成功的兩個指標,是能否跨入新事業和人才維持率,第三才是財務回收。藉由不斷買進新公司,思科由單純的路由器(Router)公司,進入區域網路(LAN)事業、廣域網路(WAN)事業、提供端對端解決方案以及目前的新電信事業,從一年300億美金的資料傳輸設備市場,進入一年3000億美金的電信設備市場,有機會改寫整個產業規則。

**總機小姐也是百萬富翁

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這件事對員工非常重要。知名策略學者漢默(Gary Hamel)指出,在矽谷,除了股票選擇權(Stock Option),如果公司不能創造一個有說服力的願景,讓員工深信他們在成就一件偉大而特別的事,這些一流人才就會離開。
購併也為思科取得整批人才,像艾斯翠和昇陽電腦創辦人之一的貝多山(Andy Betolsheim)等矽谷有名的創業家,都是在購併後進入思科。人才的挹注形成一股活水,讓思科一直保持創新能力和彈性,避免組織僵化。「在思科工作的最大回報,就是一直有新的挑戰,」艾斯翠說出許多思科人心聲。思科購併案的人才流失率不到7%,遠低於矽谷平均的兩成以上。
思科也以實際行動回饋員工。在思科,所有員工都是股東,每人平均有15萬美金股票,「而四成股票選擇權是在非管理職的一般員工手上,」錢伯斯驕傲地說。利潤一體均霑,更凝聚全公司員工的向心力。「你聽過那個公司讓總機小姐和秘書成為百萬富翁呢?」ABC電視台在一項科技專題報導上提出問題,「答案是思科。」

**快速購併,市場贏家

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Gric執行長陳宏觀察,雖然思科已達百億美金規模,但仍然維持一個創業型的公司,速度很快。過去兩個月,思科又完成3件購併案,以及和IBM、摩托羅拉及宏碁的三件合作案。
漢默比較,傳統企業用「資源配置」(resource allocation)來決定公司內部資源使用,屬於事先編列預算再執行,對於外界變化回應速度很慢;矽谷的創業公司則採用「資源吸引」(resource attraction),隨時注意變化,將資源快速集中到最有機會的地方。
5年來,在網康(3Com)、海灣網路(Bay Network)和Ascend等強敵環伺下,思科憑藉抓緊客戶和快速購併,在資料傳輸設備市場勝出,成為最大贏家。在思科總部所在的塔斯曼路上,二十多棟金黃外觀、綠色屋頂的思科大樓陸續完工,員工也增加到兩萬人,旁邊一條新路就取名為「思科路」(Cisco Way)。
中午,一群群思科人愉快地在公司餐廳用餐。傍晚,公司的健身房裡更是熱鬧,許多人在練習舉重、擴胸和跑步,暢快地流汗。

**水平結盟,代替垂直整合

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成功的果實很甜美,但是下一階段的挑戰也更嚴格。未來寬頻市場起來後,很可能不再需要路由器,直接衝擊思科的主力產品。而在思科全心跨入的電信設備市場,牽涉的技術更多更複雜,像光纖、電纜、無線通訊和語音傳輸等技術,也非思科能獨力發展。思科目前在這個市場的佔有率僅1%。一位熟悉電信產業的業者就指出,在無線通訊技術上,思科現在完全沒有能力。
思科已擬好進攻策略。一方面,它加快購併新公司以取得技術,另一方面則與許多相關夥伴結盟,合組一個生態體系(eco-system),用體系力量作戰。「我們相信水平結盟,吸收更多夥伴,而非自己做垂直整合,」管理全球營運的執行副總裁戴臣(Gary Daichendt)指出。
以此出發,思科和摩托羅拉合作,以及最近買下丹麥的Cocom公司,就是要取得無線通訊技術。和IBM的合作案上,由思科向IBM買零件,IBM則放棄原有產品,改賣思科的產品。投資知名顧問公司KPMG十億美金,是要善用他們現有幾千位顧問人力,結合思科在架構網路企業的專長,一起打入幫其他企業架構電子商務的市場。

**認真執行的思科經驗

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來過台灣多次,和國內資策會、宏碁與大同等簽定合作計畫的戴臣分析,生態體系要能建立,關鍵在於彼此信任。為確保合作關係長久,思科嚴格要求主管在之前做雙贏分析,看到底對雙方各有什麼好處,而且合作案都不止單一目的,而是多重目的。
分析數位經濟趨勢的《Net & Ten》作者凱利(Kevin Kelly)歸納,在數位時代,科技變化的速度太快,企業應想辦法培養一個網路,並且和網路中的夥伴共同發展產品,彼此可共享資源,降低獨自開發造成的風險。「先養網路,再養公司,」凱利強調。
重視客戶、重視員工和重視夥伴,都不是創新觀念。思科能有今天的影響力,「是因為我們認真執行,」錢伯斯不假思索地說。抓緊客戶、抓緊員工、抓緊夥伴,就等於抓緊未來,思科的經驗証明了這一點。

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