說說看，電子商務領域有那些巨人？
亞馬遜（Amazon.com）、電子海灣（eBay）、戴爾電腦……。別忘了思科，它是巨人中的巨人。
一九九七年，全球在網路上進行的電子商務金額估計是100億美金，思科一家就佔了30億。
去年，思科營收84億美金，70%是透過網路進行，電子商務金額約58億，是亞馬遜的10倍。
今年，思科營收120億美金（會計年度到八月底結束），78%是由網路而來，電子商務金額再提高到94億美金。
**網站解答，客戶反應出奇的好
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過去，許多人把焦點放在企業對客戶（B to C）、或客戶對客戶（C to C）型態的電子商務，但是電子商務真正最大的動力，是來自企業對企業（B to B）的線上交易。
思科不僅本身生產網路設備，更一心轉成100%的網路企業。從一九九四年開始，思科就在思考，如何簡化企業流程，簡少人力和資源重複，提高產能和競爭力。
最初是技術支援人力不足。思科有一個技術支援中心（technical assistance center），裡面是一批技術經驗豐富的工程師，負責接聽客戶電話，幫他們解決使用產品碰到的問題。但是有經驗的工程師不好找，而客戶的問題又經常千篇一律，而且瑣碎，真正和技術有關的不多，讓工程師覺得沒有挑戰，寧願去技術部門開發產品。
這對思科來說是個兩難。隨著產品銷售量增加，如果不能增加人手，客戶服務品質就會降低，但讓這群人才整天回答同樣問題又很可惜。幾經思考，技術支援中心主管和資訊部門商量後，決定把一些常見問題整理出來，將答案放在網站上，讓客戶自己查詢。
客戶反應竟是出奇的好。原本他們只能在上班時間打電話來，有時碰到電話占線還得再等，但是在網站上，他們可以24小時查詢。這項動作估計幫思科節省1000位工程師。
**在全球有35至40個虛擬工廠
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再來是供應鍊管理（Supply Chain Management）和產品銷售。從九○年代初期開始，負責生產和後勤支援的副總裁瑞菲德（Carl Redfield）就在規畫，將工廠的製造流程和公司的營運流程同步化，讓資訊快速傳遞並且共享。思科有七成的生產工作外包，整個資訊流程必須把協力廠商也納進來，才有效益，但這也是困難之處，因為缺乏一個傳輸資訊的標準。
一九九五年瀏覽器問世後，加速網際網路商用化，產生一個共通介面，讓瑞菲德的想法得以實現。目前思科在全球有35至40個虛擬工廠，而思科和這些工廠之間的資訊傳遞，包含生產的產品、規格、生產排程和交貨日期等，就是透過網際網路進行。
去年，思科和台積電合作開發一顆高速網路晶片，就利用台積電的線上資料庫和製程技術，並由台積電生產，整個過程就透過網路進行。去年瑞菲德來台拜訪張忠謀，提議雙方合作，「張忠謀立刻就把副總經理左大川叫進來，半小時就談定，」瑞菲德回想起來還相當高興。除了台積電，思科也透過這個模式，和英業達合作生產網路電話。
這套稱為「網路商業模式」（Network Business Model）的方法，以思科為中心，將供應商和客戶都連結起來。供應商分四種，第一是生產零件（台積電）的供應商，第二是生產次系統的供應商，第三是生產終端產品的供應商（英業達），最後是完成客戶需求（fulfillment）的供應商。「我如果沒做這些，勢必得雇用更多的人，」瑞菲德說。三年來思科產能增加一倍，但生產人力僅增加一成。
**可立即查出每項產品最新報價
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在產品銷售上，原本很多訂單是傳真進來，資料並沒有填寫清楚或寫錯，造成生產排程困擾和交貨期延遲。另外，很多時候客戶需要打電話詢問最新報價，或者客戶自行指定規格的產品，其實組合起來無法運作等，產生不少問題。
當思科把訂單處理和產品資訊放到網路以後，客戶可以立即查出每一項產品最新報價，以及將不同零件組合起來時，是否可以運作及價格是多少，都會直接顯示出來。思科目前有一套「思科連線上網」（Cisco Connection Online）系統，客戶可以直接在上面詢價、定規格和下單。訂單完成後，則直接轉入後端的供應商去生產，應收帳款則轉到會計部門。「思科在全世界的帳目，一天內就可以算出來，」這是錢伯斯最得意的事情之一。
大部份時間，從客戶訂單進來，到供應商從工廠出貨前，只是一連串資訊在思科網路上流動，思科的人不需要看訂單或產品生產過程，成為真正的數位企業。過去三年，電子商務總計為思科節省15億美金費用，效果則仍在放大中。
誰說電子商務是屬於「.com」公司的專利？
