施振榮（宏碁集團董事長）︰ 宏碁以後的總經理，都要四十歲以下……
Q: 宏碁近來策略動作很多，我們好奇的是：5年後，宏碁集團會是什麼樣子？
A: 往前看有兩個條件：一是整個組織能力部署到某種程度；二是心態不被現況困擾，否則眼光只能看到現在。
宏碁在看前瞻性的方向時，絕對是務實的。兩年前，宏碁提出「Soft Vision」，在二○一○年，要有100家公司，要有1/3的利潤來自軟體。雖然很模糊，卻已經劃出對的方向。在3、4年前做Internet的決策，也只說了一句「我們不能不懂Internet」，元碁就這麼來了。這幾年好像下圍棋，我們佈了很多點，現在我們會成立數位服務集團來整合這些點，包括投資龍捲風科技、旭聯和網際威信等和網際網路有關的公司。
至於二○○三年的數位服務藍圖，我們也已經規畫好，要走向教育、娛樂和電子商務這3E（Education、Entertainment、E-Commerce）。和別人不同的，我們的整合是區域性的，是在大中華及東南亞地區聚集。在二○○三年，宏碁在Internet和服務上，應該會成為亞洲的領導廠商。
Q: 要朝Internet和軟體發展，背後的想法和策略是什麼？
A: 就是「Customer-Centric Service & IP Com-pany」。我們未來的大規模投資將放在數位服務和智慧財產權上面，這都不是亞洲專長，如果宏碁不率先來做，誰能夠承擔這些風險？
這牽涉到創新文化、市場和風險的問題。要把這麼多人的企業文化變成以客戶為中心、為他們著想。
創造智慧財產權，不純為技術而創造，而是為客戶的需要而創造，這是相當大的挑戰。這是「心靈改革」。講很容易，但徹底改變體質不容易。目前共識形成了，但還要一步一步做。我們改變企業文化的行動有兩個角度，一個是品牌形象的重新整理，第二個是從教育訓練著手。
進入Internet這件事情，幾乎整個宏碁集團的所有機構，都有共同目標。需要具備的能力，是三缺一，不是一缺三，比較偏向內部整合。內部的整合，都是新的機會，都是互利的機會，所以整合起來有綜效。
管硬體的和管軟體的當然完全不同，這個在兩年前提出「Soft Vision」的時候就提過了。第一、就是要年輕，比如說，那時候我們規定總經理要在四十歲以下。第二、我們要認同不同的企業文化。 宏碁一貫的創業精神，容許很積極地和別人連結在一起。事情發生的時候，一開始總是和原來的文化有一點格格不入，但是我不得不找到一些志同道合的夥伴，大家願意一起來合作，對各自的價值觀，能合理地互相尊重，大家不妨互相承擔好處和風險，很難把單方面的思考模式套用進來。
Q: 會投入多少資金？
A: 在服務上，會從目前的2億擴增到10億美金；在智慧財產權會更多，這一、兩年就會有10億美金，因為我們在智慧財產權上的投資更廣泛，在美國、東南亞、台灣都有。我們最近一直處分轉投資股票，就是要籌措投資經費。
Q: 你擔心亞洲其他競爭對手，像是大陸的聯想、韓國的三星或是日本的新力嗎？
A: 我唯一擔心的是，有一天大陸也會做主機板，而且是一年做2000萬片。不過到那時候，我做裏面的IC、關鍵零組件或軟體賣給它，誰賺得多？這就是美國電腦公司的概念。
今天美國的競爭力強，就是它丟、台灣撿。總有一天，台灣的競爭力要更強，就是要台灣丟、東南亞或大陸撿。我們站在承先啟後的一個地位，資源有限，要有這個準備，否則會被拖垮。
第二個是市場。很不幸的，我們沒有一個大市場。日本、韓國和大陸都比台灣大，經濟規模差很多，所以我們吃了這樣子的虧。本土市場最容易做，尤其是個人電腦，沒有技術可言，阿貓阿狗都會做。我不認為「聯想」在製造上有什麼競爭力，他們在大陸上是靠行銷。
Q: 在大中華及東南亞地區發展軟體和Internet事業，需要具備什麼特色？和其他地區相較，特別是北美，有什麼差別？
A: 差別很大，因為市場規模不一樣。做同一件事，美國市場規模是台灣的100倍，投入的回收、經濟效益差很多。Internet在亞洲有潛力，但它的市值不會像美國那樣爆發性成長。
還有，美國的企業起起伏伏，很多電腦公司、半導體公司和通路，在我當年創業時非常風光，現在都不見了，而台灣的公司10年、20年都還在。台灣所傳承的，應該還是低風險、低報酬的原則，很難走美國高風險、高報酬的道路。基於這兩個客觀環境的因素，我們在亞洲做，是屬於長期打仗，穩紮穩打。
Q: 長期是指多久？
A: 5年。重點是，它是無形的生意，打平以後，未來的潛力很高，足以「卡位」。像主機板、LCD和DRAM，因為是標準產品，大家都能做，就無所謂卡位。但是做客戶關係和內容，就可以把別人卡死。要進入這一行的關鍵，在於建立一個永續經營模式，而不是無限制的投資。
在亞洲做Internet和軟體的成功模式，跟美國不一樣。
Q: 構成這個模式需要的元素是什麼？
A: 最重要是氣要夠長。美國的觀念是大，市場大就硬幹，幹不了就兩手一攤。在台灣，創業用誰的錢？自己的錢。美國人創業用誰的錢？用創投和投資大眾的錢。
Q: 這兩年在低價電腦和Internet風潮下，宏碁的應變速度似乎比外界預期慢？
A: 過去我們太積極，外界看我們都覺得太快，現在是比較保守。可能我們會錯過機會，反過來，如何更務實地掌握真正的機會，才是最大的挑戰。23年前我們創立的時候，是工業革命，現在是社會革命。那時候只有少數人看好工業革命的希望，現在的社會革命，全世界都看好Internet，哪有那麼好的事？美國併購公司的價格誤導大家過度期望Internet帶來的機會。
事情會發生，但誰會是這裏面的贏家，不一定。這裏自然有很大的機會，大家都要衝過去試試看，站在我們的立場，也不放棄，總是希望取得一席之地。如何步步為營，贏的時候能夠贏得很實在，輸的時候不會兵敗如山倒，能夠掌握住，這個才是經營企業最關鍵的。
Q: 您自己仍定位在第一線帶頭作戰？
A: 做事情不一定是我在做，但搖旗吶喊的是我。
Q: 宏碁和IBM、台積電的策略聯盟，讓外界注意到是否會開展更多角關係。
A: 我們做資訊產品的創新，不能沒有半導體。從做DRAM來看，德碁當年也是一流的。現在因為需要轉投資金額，能力不及，所以就交由台積電來主導。這是從投資的角度來看，較有保障。另外從供應商的角度來看，它是我們的供應商，如果自己做得不好，也變成我們的包袱，最終產品的競爭也會受到影響。
台灣的半導體界，少投資100億，絕無影響，但如果這100億投入創造智慧財產權，它的關鍵性就遠超過半導體。我們和台積電的結合，是這樣的關係。
至於和IBM的關係，這兩家公司的合作範圍太廣泛，全世界像IBM和宏碁這樣絕配的也不多了。雖然在少數市場會有衝突，但是絕大部分可以互補。
Q: 您如何看待這一陣子台灣電子產業的動作？
A: 第一、台灣在世界高科技的地位，愈來愈舉足輕重。第二、台灣高科技的經營管理也比較現代化，比較像美國。但是，會不會在這個過程裏面，學會了美國市場的大起大落？希望不會。長期而言，台灣要x86的主導權是合理的，台灣不做，誰做？台灣是最大的市場，那是遲早的問題。只是說，要怎樣有效地掌握進行，這件事不一定容易。
