CEO談後PC轉折

1999.08.01 by
數位時代
CEO談後PC轉折
施振榮(宏碁集團董事長)︰ 宏碁以後的總經理,都要四十歲以下…… Q: 宏碁近來策略動作很多,我們好奇的是:5年後,宏碁集團會是什麼樣子?...

施振榮(宏碁集團董事長)︰ 宏碁以後的總經理,都要四十歲以下……
Q: 宏碁近來策略動作很多,我們好奇的是:5年後,宏碁集團會是什麼樣子?
A: 往前看有兩個條件:一是整個組織能力部署到某種程度;二是心態不被現況困擾,否則眼光只能看到現在。
宏碁在看前瞻性的方向時,絕對是務實的。兩年前,宏碁提出「Soft Vision」,在二○一○年,要有100家公司,要有1/3的利潤來自軟體。雖然很模糊,卻已經劃出對的方向。在3、4年前做Internet的決策,也只說了一句「我們不能不懂Internet」,元碁就這麼來了。這幾年好像下圍棋,我們佈了很多點,現在我們會成立數位服務集團來整合這些點,包括投資龍捲風科技、旭聯和網際威信等和網際網路有關的公司。
至於二○○三年的數位服務藍圖,我們也已經規畫好,要走向教育、娛樂和電子商務這3E(Education、Entertainment、E-Commerce)。和別人不同的,我們的整合是區域性的,是在大中華及東南亞地區聚集。在二○○三年,宏碁在Internet和服務上,應該會成為亞洲的領導廠商。

Q: 要朝Internet和軟體發展,背後的想法和策略是什麼?
A: 就是「Customer-Centric Service & IP Com-pany」。我們未來的大規模投資將放在數位服務和智慧財產權上面,這都不是亞洲專長,如果宏碁不率先來做,誰能夠承擔這些風險?
這牽涉到創新文化、市場和風險的問題。要把這麼多人的企業文化變成以客戶為中心、為他們著想。
創造智慧財產權,不純為技術而創造,而是為客戶的需要而創造,這是相當大的挑戰。這是「心靈改革」。講很容易,但徹底改變體質不容易。目前共識形成了,但還要一步一步做。我們改變企業文化的行動有兩個角度,一個是品牌形象的重新整理,第二個是從教育訓練著手。
進入Internet這件事情,幾乎整個宏碁集團的所有機構,都有共同目標。需要具備的能力,是三缺一,不是一缺三,比較偏向內部整合。內部的整合,都是新的機會,都是互利的機會,所以整合起來有綜效。
管硬體的和管軟體的當然完全不同,這個在兩年前提出「Soft Vision」的時候就提過了。第一、就是要年輕,比如說,那時候我們規定總經理要在四十歲以下。第二、我們要認同不同的企業文化。 宏碁一貫的創業精神,容許很積極地和別人連結在一起。事情發生的時候,一開始總是和原來的文化有一點格格不入,但是我不得不找到一些志同道合的夥伴,大家願意一起來合作,對各自的價值觀,能合理地互相尊重,大家不妨互相承擔好處和風險,很難把單方面的思考模式套用進來。

Q: 會投入多少資金?
A: 在服務上,會從目前的2億擴增到10億美金;在智慧財產權會更多,這一、兩年就會有10億美金,因為我們在智慧財產權上的投資更廣泛,在美國、東南亞、台灣都有。我們最近一直處分轉投資股票,就是要籌措投資經費。

Q: 你擔心亞洲其他競爭對手,像是大陸的聯想、韓國的三星或是日本的新力嗎?
A: 我唯一擔心的是,有一天大陸也會做主機板,而且是一年做2000萬片。不過到那時候,我做裏面的IC、關鍵零組件或軟體賣給它,誰賺得多?這就是美國電腦公司的概念。
今天美國的競爭力強,就是它丟、台灣撿。總有一天,台灣的競爭力要更強,就是要台灣丟、東南亞或大陸撿。我們站在承先啟後的一個地位,資源有限,要有這個準備,否則會被拖垮。
第二個是市場。很不幸的,我們沒有一個大市場。日本、韓國和大陸都比台灣大,經濟規模差很多,所以我們吃了這樣子的虧。本土市場最容易做,尤其是個人電腦,沒有技術可言,阿貓阿狗都會做。我不認為「聯想」在製造上有什麼競爭力,他們在大陸上是靠行銷。

Q: 在大中華及東南亞地區發展軟體和Internet事業,需要具備什麼特色?和其他地區相較,特別是北美,有什麼差別?
A: 差別很大,因為市場規模不一樣。做同一件事,美國市場規模是台灣的100倍,投入的回收、經濟效益差很多。Internet在亞洲有潛力,但它的市值不會像美國那樣爆發性成長。
還有,美國的企業起起伏伏,很多電腦公司、半導體公司和通路,在我當年創業時非常風光,現在都不見了,而台灣的公司10年、20年都還在。台灣所傳承的,應該還是低風險、低報酬的原則,很難走美國高風險、高報酬的道路。基於這兩個客觀環境的因素,我們在亞洲做,是屬於長期打仗,穩紮穩打。

Q: 長期是指多久?
A: 5年。重點是,它是無形的生意,打平以後,未來的潛力很高,足以「卡位」。像主機板、LCD和DRAM,因為是標準產品,大家都能做,就無所謂卡位。但是做客戶關係和內容,就可以把別人卡死。要進入這一行的關鍵,在於建立一個永續經營模式,而不是無限制的投資。
在亞洲做Internet和軟體的成功模式,跟美國不一樣。

Q: 構成這個模式需要的元素是什麼?
A: 最重要是氣要夠長。美國的觀念是大,市場大就硬幹,幹不了就兩手一攤。在台灣,創業用誰的錢?自己的錢。美國人創業用誰的錢?用創投和投資大眾的錢。

Q: 這兩年在低價電腦和Internet風潮下,宏碁的應變速度似乎比外界預期慢?
A: 過去我們太積極,外界看我們都覺得太快,現在是比較保守。可能我們會錯過機會,反過來,如何更務實地掌握真正的機會,才是最大的挑戰。23年前我們創立的時候,是工業革命,現在是社會革命。那時候只有少數人看好工業革命的希望,現在的社會革命,全世界都看好Internet,哪有那麼好的事?美國併購公司的價格誤導大家過度期望Internet帶來的機會。
事情會發生,但誰會是這裏面的贏家,不一定。這裏自然有很大的機會,大家都要衝過去試試看,站在我們的立場,也不放棄,總是希望取得一席之地。如何步步為營,贏的時候能夠贏得很實在,輸的時候不會兵敗如山倒,能夠掌握住,這個才是經營企業最關鍵的。

Q: 您自己仍定位在第一線帶頭作戰?
A: 做事情不一定是我在做,但搖旗吶喊的是我。

Q: 宏碁和IBM、台積電的策略聯盟,讓外界注意到是否會開展更多角關係。
A: 我們做資訊產品的創新,不能沒有半導體。從做DRAM來看,德碁當年也是一流的。現在因為需要轉投資金額,能力不及,所以就交由台積電來主導。這是從投資的角度來看,較有保障。另外從供應商的角度來看,它是我們的供應商,如果自己做得不好,也變成我們的包袱,最終產品的競爭也會受到影響。
台灣的半導體界,少投資100億,絕無影響,但如果這100億投入創造智慧財產權,它的關鍵性就遠超過半導體。我們和台積電的結合,是這樣的關係。
至於和IBM的關係,這兩家公司的合作範圍太廣泛,全世界像IBM和宏碁這樣絕配的也不多了。雖然在少數市場會有衝突,但是絕大部分可以互補。

Q: 您如何看待這一陣子台灣電子產業的動作?
A: 第一、台灣在世界高科技的地位,愈來愈舉足輕重。第二、台灣高科技的經營管理也比較現代化,比較像美國。但是,會不會在這個過程裏面,學會了美國市場的大起大落?希望不會。長期而言,台灣要x86的主導權是合理的,台灣不做,誰做?台灣是最大的市場,那是遲早的問題。只是說,要怎樣有效地掌握進行,這件事不一定容易。

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