五十六歲的施崇棠 展開第二次創業

2007.08.02 by
數位時代
才獲得台灣十大國際品牌榜首的華碩董事長施崇棠,最近在工作空檔,手上常拿著達文西畫冊細細鑑賞,「比爾.蓋茲(Bill Gates)也很熱衷於收...

才獲得台灣十大國際品牌榜首的華碩董事長施崇棠,最近在工作空檔,手上常拿著達文西畫冊細細鑑賞,「比爾.蓋茲(Bill Gates)也很熱衷於收藏達文西的手稿,」他向我們展示其中幾幅代表作,「這是結合了藝術與工藝的完美象徵!」
與其說他打算成為達文西專家,倒不如說他正進入一種全新境界,體驗「文化」如何成為一種征服世界的力量,而這一切跟他即將面臨艱鉅的、成敗未定的任務有關。
品牌,一種長期消耗企業資源的終極戰爭。這個戰局,施崇棠的師父施振榮曾經嘗試過,他的師兄弟李焜耀正在鏖戰,現在,輪到他上場了。在五十六歲這一年,他再次將自己推上火線,展開人生中的第二次創業,他將竭盡心力、調兵遣將,運籌一場高難度的品牌戰爭。
這個月,施崇棠度過五十六歲的生日,這是他進入電腦業第二十八年。這位談吐斯文、外型清瘦的企業家,多年來低調行事,彷彿自外於高科技業的流血競爭,更精確地說,他超越了競爭,將競爭成為激發個人內在潛能的最大動力!
生涯的第一個十五年,施崇棠在宏碁帶領工程師團隊,完成全世界第一台中文電腦的軟體程式;第二個十五年,他加入華碩,將這個工程師的公司發展成全球最大的主機板供應商。過去的一萬多個日子,他以優雅而從容的身段,以工程師的冷靜、精確,發展出對應競爭的論述,解開一道又一道的經營謎題。

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看得深
每一步都穩紮穩打**

華碩以主機板起家,施崇棠在一九九四年應邀加入後,憑著對品質、速度、服務、創新、成本的追求,讓華碩逐漸成為舉足輕重的大廠。他為華碩定下穩健的經營哲學:「看得深、看得遠、掌握對的方向及對的策略。」一旦確定目標就穩紮穩打,一步跨完再跨下一步,華碩從主機板、顯示卡奠定厚實基本功,再跨入個人電腦及網通產品,從不躁進。
不過,由於品牌、代工一體的曖昧體質,引發代工大客戶的疑慮,今年以來,華碩連續漏接大單,原本預計二○○八年進行的品牌、代工分家計畫,不得不宣布提前進行。
分家後的人事布局,包括施崇棠、原來的副總經理曾鏘聲(現任副董事長)及沈振來(現任總經理),將留在華碩為品牌效命;副董事長童子賢、徐世昌以及威碩總經理鄭定群,則將切割至新公司。
雖說這是華碩展現經營品牌的企圖心,不過,如果攤開財報,今年代工業務仍占華碩整體營收六成(約新台幣五千億元), 品牌雖然毛利較高,卻非業務主流。
也因此,由施崇棠領軍的品牌業務,究竟如何應戰,分外引起外界關注。他能成功嗎?

**想得遠
重新確立華碩的定位
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如果說新力是日本的工程師之家,華碩無疑是台灣的工程師堡壘,而施崇棠是這個堡壘的精神領袖、策略導師。
但他不只是工程師,他是想要挑戰產業顛峰的工程師之王。華碩內部流傳著一則施崇棠的軼事——有一次,他問大家:世界第一高峰是珠穆朗瑪峰,第二高峰呢?結果無人應答。他順勢激勵大家,要做,就要做世界第一!
他不在意表面成敗,堅持自我價值。在很多方面,在他領導下的華碩都奇特地不像商業世界的一員。例如早年華碩把公司的資本額一直放在銀行定存,絲毫無視投資槓桿的存在。
受他影響所及,華碩常以工程師的邏輯來應對這個複雜的商業世界。現任華碩策略投資長的蘇豔雪,回想自己擔任瑞銀華寶研究主管時,偶爾必須調降上市公司的評價。一般公司被調降時無不氣急敗壞,只有華碩的相關主管會來電致意,很誠懇地詢問:「還有哪裡可以做得更好?」
被業界公認管理力超強的華碩,吸收管理大師理論後發揚光大,自行發展出的論述不勝枚舉。例如早年為了強調要做出全世界品質最好的主機板,他們將所有可能搭配主機板的零組件都找來,關在測試室裡反覆測試,並且戲稱這叫少林寺的「十八銅人陣」;而被奇異(GE)奉為圭臬的六個標準差(six sigma),來到華碩,就被整合成融合豐田(Toyota)精神的「精實六個標準差」。
華碩過去兩年在內部全力推行精實六個標準差,最大的成就是讓華碩上上下下都了解內部流程,各個事業單位都自成一個戰鬥單位,也藉此打造了一套Asus Way——不在統計的細節上著墨,改而訴求精實管理及組織靈活的企業文化。
一系列以動物為比喻的說法,例如巨獅、銀豹、常山蛇也堪稱經典,既創新又傳神。
這一切彷彿華碩自創了一個工程師商學院,教導工程師以一種新的思維來面對商業世界,不但要應付競爭,還要以華碩的原則超越競爭,贏得勝利。

**贏得心
價值溪流確認品牌理念
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眾所皆知,華碩在過去以巨獅平方奠定應付競爭的論述,由此衍伸出對代工/品牌價值溪流(Value Stream)的體會。
施崇棠認為,「如果把華碩的價值溪流換算為一套數學公式——GL2,L就是獅子,追求創新、代表價值,G是量,代表規模。做品牌,重點在L;反之,做OEM、ODM求的是量,G就會顯得比較有意義。因此品牌與代工的價值溪流不同,這是兩隻巨獅,品牌的重點是GL2,代工的重點是G2L。」
但很少人知道,施崇棠同時也對「品牌」的價值溪流做了分析,並有系統地分析了耐吉、諾基亞等世界級企業品牌邏輯。
「代工的價值溪流是水平的,品牌的價值溪流是垂直的,」施崇棠分析,耐吉的價值溪流甚至可預測到三年後材質的變化,由此推測新市場的規模。
華碩這套價值溪流的理論,最近也成為施崇棠與戴爾(Dell)電腦創辦人戴爾(Michael Dell)交換心得的話題。戴爾在近年來業績不佳,組織又有變動,這又為施崇棠提供不一樣的思考方向:「採用最低成本的策略並非放棄創新,必須注意的是,要在過程中把品質與速度帶進來。」
「品牌跟製造最大不同在於,你的優點必須得到消費者認同,也就是『嬴心』,贏得消費者的心,」施崇棠笑著回憶當初自己產生這個體悟的慘痛經驗,「我們當初在主機板做得很好,覺得來做筆記型電腦一定沒問題,沒想到當初筆記型電腦推出第一個月,才賣三台。」
從那時到現在,又過了許多年,華碩從當年的品牌新手,如今已蛻變成品牌老手。今年自有品牌的營收可望創新高,迄至六月已經達到新台幣一千三百億元。

算得準
在通路上配置更多資源

從施崇棠的論點及品牌溪流公式,似乎看到了華碩做品牌的方向,也就是同時兼顧技術研發、工業設計及品牌行銷三個環節。這個三角環節透露出一個訊息,華碩應該會以一個不同於宏碁及明基的方式來進行品牌戰爭。
與同業相較,過去華碩將大部份的資源配置在研發,行銷部門所能動用的預算,通常只有同業的三分之一,因此這使得華碩發展出獨特的「議題式」行銷手法。
由於對「品質」有絕對自信,華碩內部有專人將各種產品寄送至全球各IT專業媒體,應付各種測試,結果往往能夠獲得極佳的媒體評價。根據施崇棠估算,去年華碩一整年贏得的各項評價,總計居然高達兩千個,平均每天得獎三次。
這幾年華碩的工業設計部門也透過策略性的合作,與全球知名品牌︵例如藍寶堅尼︶聯手行銷,獲得了全球市場的好評。
在媒體的議題上取得優勢口碑,在消費者購買的通路上配置更多資源,讓通路能為華碩效命,是經營的重點。論到這些品牌執行的細節,近期升任華碩副董事長的曾鏹聲是要角:「通路會是重點,不過,細節我不能透露。」
其實這中間仍有空白的拼圖。例如提到迪士尼(Disney),消費者會聯想到想像力(Imagination),提到諾基亞,令人聯想到溝通( Connection),施崇棠希望華碩傳遞的感性訊息是什麼呢?被問這個問題時,施崇棠承認:「其實我們還沒想到那裡。」
不過,這也讓他提醒自己:「做品牌可以說是一個財務的遊戲、管理的遊戲、工程技術的遊戲。說到品牌,我們還不是第一流的公司。」這位天才工程師的腦海中,很清楚地知道自己現在的位置,但是並沒有因此失去鬥志,品牌,對施崇棠說,是一個偉大的夢想,值得用未來十年的光陰去追求。

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