幾乎所有層級的薪資和代幣獎勵都有所下降。美國崗位的現金薪酬仍處於領先地位，而國際團隊則透過提供更大的股權和代幣獎勵來縮小差距。股權分配不均衡，尤其是非技術、非高管崗位。美國的薪酬範圍有所縮小，而國際崗位有時能達到美國水準的2至10倍。
按發展階段劃分，預期的模式依然成立：早期公司提供的薪資較低，但股權更多（通常是兩倍），而後期團隊則相反。代幣總體上變得不那麼常見，但在市場推廣（GTM）、產品和高級國際職位中仍具有重要意義。
初級職位受到的衝擊最大，薪資大幅下降，獎金也縮水，不過股權獎勵有所增加。美國新入職員工的現金收入仍較高，但國際同行通常獲得的股權是其2至3倍，代幣獎勵也更多。
中層員工受到擠壓，增長有限，而高層員工則情況較好，減薪幅度較小，股權更穩定，代幣也愈發集中在高層。
高級IC（獨立貢獻者）和高管層的薪酬提升幅度最大，在產品和工程領域尤為明顯。
國際工程高管的薪酬首次超過美國同行（總薪酬在53萬至78萬美元之間），這得益於代幣獎勵接近3%的提升。
對於加密工程師而言，「確定性與上升空間」的權衡比以往任何時候都更清晰。美國工程師在幾乎每個層級的現金和總薪酬方面都領先，而國際同行在初級和中級的股權和代幣獎勵方面領先。
產品管理高管的薪資在所有職位中最高（39萬至48.4萬美元），總薪酬與工程職位相當或更高；國際產品管理的股權獎勵通常約為美國水準的2至10倍。
開發者關係成為「最無國界」的職能，全球薪酬區間幾乎相同，經理和高管層級的差異較小（美國在股權和總薪酬方面領先；國際在代幣方面領先）。
設計職務的領導層不如高級設計師受重視。美國設計崗位的IC（首席/高級）在總薪酬方面超過了經理，甚至一些高管。
市場行銷在薪酬和所有權方面存在地域差異。美國在薪資和總薪酬方面領先，而國際公司的股權約為美國水準的3至10倍。
GTM總薪酬在入門級和經理級的薪酬差距縮小。高級IC在總薪酬方面超過了經理，而國際業務部門的領導在股權方面勝出。
與去年相比，創始人的薪酬有所增加。總體而言，融資額越高，薪資越高，股權占比越低（正如預期）。
美國創始人在薪資、股權和代幣方面的收入普遍高於國際同行。
要點：
- 創始人平均薪資同比約增長37%，從2023年的14.4萬美元增至2024/2025年的19.7萬美元。
- 種子輪的美國創始人擁有最高比例的股權（32%）。
- 種子輪階段，不同地區的代幣持有比例相對穩定（9%），但在後期階段則差異顯著。
- 罕見的例外情況：在A輪融資中，國際創始人的薪資高於美國創始人（分別為24.4萬美元和19.8萬美元），而美國創始人持有的代幣更多（分別為13%和9%），股權比例也略高（分別為20% 和19%）。
- 罕見的例外情況：在B輪融資中，國際創始人報告擁有最高的股權比例（30%），但這一數據基於有限的數據，應謹慎解讀。
在存在獎金的情況下，獎金通常與公司和個人績效（混合）掛鉤。僅與公司掛鉤、僅與個人掛鉤以及基於職位/級別的模式不太常見，固定獎金也很少見。
要點：
- 獎金在規模最小的公司（1-5名員工）和早期階段（種子輪／A輪）達到峰值，尤其是在融資金額為500萬至1990萬美元的公司中。
- CeFi的採用率最高，為71%；DeFi為50%，主要由美國驅動，且更注重個人績效；基礎設施／L1／L2的採用率要低得多（15-30%），且通常是混合模式。
- 美國的獎金待遇更為友好，尤其是對中型團隊而言。
- 例外：一些資金雄厚的C輪後團隊表示，由於入職需求激增以及品牌知名度提升，面臨「申請人數過多」的問題。
- 例外：基礎設施公司面臨的挑戰最為廣泛：63%的公司提到人才短缺，27%提到薪酬問題，5%提到競爭，還有5%提到遠程／全球招聘（這是唯一提到這一問題的領域）。
在歸屬方面，大多數團隊遵循四年期計劃，並設置一年的「懸崖期」，但也有一些團隊嘗試了混合模式，將基於時間與里程碑驅動的解鎖相結合。
大多數公司都是從專門的員工代幣池中發放代幣，只有少數非常大的組織仍從總供應量中分配贈款，但越來越少見了。
薪酬構成（現金、代幣、股權）
早期團隊嚴重依賴股權來保持代幣的靈活性。中型組織通常會轉向混合模式（股權＋代幣），提供風險調整後的薪酬結構和額外的流動性。大多數後期公司在公司價值和代幣流動性動態更加穩定後，會重新傾向於股權。
要點：
- 近半數國際團隊（44%）只提供代幣。美國團隊則相反，只有39%的團隊只提供股權。
- 早期公司嚴重依賴股權（員工數在1至5人時約71%），混合薪酬在A輪達到頂峰，之後逐漸向股權傾斜（B輪為45%，C輪為71%）。
- 像L1、L2和DeFi這樣協議密集型領域自然傾向於代幣為主的薪酬，而基礎設施、消費和CeFi公司則默認採用股權。
- TGE之前的團隊中，近三分之一只提供股權和代幣支付，混合支付占32%；而一旦項目啟動，團隊就嚴重依賴代幣支付（47%只提供代幣支付，47%提供混合支付），純股權支付幾乎為零。
- 罕見例外：極少數（5%）只提供現金支付。
股權／代幣關係（比例）
只有少數團隊在股權和代幣之間建立了比例關系，即公司根據個人的股權份額來確定未來的代幣授予。
在 TGE 之前，這是常態，但隨著公司的發展成熟，幾乎所有公司都切斷了這種聯系。到了後期，股權和代幣被視為完全不同的東西。
要點：
- 51%的公司將代幣和股權視為獨立的薪酬要素（沒有比例關聯）；到D輪及之後，這種情況已普遍存在。
- 在種子輪／TGE前期，比例模型仍最為常見（33%），但總體而言，隨著公司的發展，其使用率有所下降。
- 案例：90%的L2公司沒有比例關系，並且沒有尚不確定的。
- 地域不影響比例關係。
歸屬時間表和開始日期慣例
TGE之前的公司（尤其是在DeFi和L1領域）通常在TGE開始歸屬，以管理留存和流通供應。擁有流通代幣的團隊通常在員工入職之日開始歸屬（最常見的方法）。這些做法在美國和國際團隊之間基本一致，主要差異在於TGE前的團隊。
大多數公司採用標準的基於時間的歸屬，通常是四年計劃，並帶有一年的「懸崖期」。
少數團隊探索了與績效掛鉤的歸屬，或績效與時間的結合。據傳，團隊將歸屬與網路層面的KPI（個人難以控制）掛鉤持謹慎態度，而是專注於可審計的產品、團隊和個人里程碑。
要點：
- 61%的公司在員工入職當天就開始歸屬。
- 59%的TGE前團隊在TGE時開始歸屬。
- 歸屬安排大多標準化，92%的公司採用基於時間的歸屬，通常在4年內完成，其中第一年為「懸崖期」。
- 例外：只有少數公司偏離了標準的基於時間的歸屬——6%的公司採用了混合時間和里程碑模式，2%的公司完全依賴基於績效的安排。
僅在美國招聘的情況很少見，主要出現在種子輪和A輪，隨著公司的發展這種做法逐漸消失。僅在國際招聘的情況在各個階段和規模的企業中都保持穩定，這通常反映了成本敏感的招聘策略。
要點：
- 從第一天起，全球化就成為默認選擇，81%的公司在美國和全球範圍內同時招聘。
- 規模較小的團隊往往較早進行全球招聘。擁有21至100名員工且融資在2000萬至4000萬美元之間的公司是最為穩定的，甚至比規模更大的公司還要穩定。
- 基礎設施團隊最有可能進行全球招聘，比例達到80%。
- 罕見的例外情況：僅在美國招聘的情況幾乎不存在，占比僅為6%，這種策略主要由早期的消費類和DeFi團隊採用，但隨著規模擴大，他們也放棄了這種做法。
國際員工所在地
西歐是主要的國際招聘中心。
隨著公司發展成熟，需要更強大的本地運營，通常在B輪後期會出現區域招聘的轉變，從而向亞洲、加拿大和東歐擴張。
要點：
- 西歐：84%處於B輪至E輪（以及約同樣比例的4000萬美元以上融資）的公司在當地雇用了員工。
- 東歐：63%的後期公司在此招聘，被強大的工程人才儲備和成本效益所吸引。
- 亞洲：為了適應更強勁的市場應用，招聘比例同比幾乎翻了一倍（從20%增至41%）。
- 加拿大：38%處於B輪至E輪的公司拓展至加拿大，利用其靠近美國、有利的監管環境和開發者基礎作為對沖手段。
- 南美洲：只有13%處於B輪至D輪的公司在此擴張。
- 罕見的例外：印度（9%）、非洲（4%）和大洋洲（2%）仍未得到充分開發。
監管驅動的招聘變化
從2023年到2024年，監管成為影響加密人才戰略的最熱門外部因素之一。在美國，圍繞交易、托管和協議活動的審查力度加大，使得合規考量在招聘決策中占據重要地位。
然而，回顧2024年和2025年初，監管對促使企業在美國以外地區招聘員工的影響甚微。所發生的調整主要集中在基礎設施和DeFi領域（這兩個領域最有可能擁有或發行代幣）中規模較大、資金更充裕的團隊，以及在CeFi領域（該領域受到的監管更為嚴格）。
同時擁有美國和國際團隊的公司最有可能提及受監管驅動的舉措，而僅在美國開展業務的公司大多沒有反應，只有少數公司考慮做出改變。
要點：
- 總體而言，僅有14%的公司因監管壓力而調整了招聘策略。
- 近四分之一同時在美國和國外擁有員工的公司表示，監管直接促使其決定擴大國際招聘規模。
- 在僅有國際員工的公司中，大多數公司因其他原因已實現全球化，但21%的公司承認監管發揮了一定作用。
遠程辦公與混合辦公政策
加密行業仍以遠程工作為主，大多數公司採用完全分布式辦公模式。其次是混合模式，將遠程工作與強制到辦公室工作相結合。遠程優先（可選擇是否在辦公室辦公）模式占據了較小的中間地帶，很少有公司完全在辦公室辦公。
兩種模式的理念都很強，總體而言，政策難以改變：幾乎所有團隊都計劃維持現有模式。
要點：
- 超過一半的公司完全遠程辦公，超過四分之一的公司採用混合模式，而遠程優先的公司占比較小，為14%。
- 94%的公司沒有改變政策的計劃。
- 美國團隊更傾向於遠程辦公（55%），而國際同行則更傾向於混合辦公（35%）。
- A輪融資團隊的辦公方式相對混合，但到了B輪融資，遠程辦公占比達到73%。
- 罕見的例外：只有2%的公司完全在辦公室辦公。
從團隊成長的角度來看，種子輪團隊主要是工程師；A輪到B輪增加了高級產品經理、設計師和市場推廣團隊（管理人員較少）；B輪之後在市場推廣和工程方面增加了架構。
值得注意的是，初級職位招聘稀缺，這限制了人才儲備和多樣性，也使得新入行者更難進入該行業（產品和營銷領域尤其艱難）。工程領域之外的高管招聘也很有限。
要點：
- 工程（軟件和加密）崗位約占總員工數的67%，涵蓋不同規模、階段和融資輪次的企業
- 初級職位僅占所有職位的10%。
- 產品部門人員配備不足，超過半數的產品經理處於高級或執行級別。
- 營銷部門人員也較少，僅占員工總數的7%，國際團隊比例略高。
- GTM部門占員工總數的11%，主要為中高級職位。
- 開發者關系部門占員工總數的3%，主要為中級職位，薪酬與其他部門相當。
- 設計部門人員以高級為主，缺乏領導層，約44%處於高級級別，經理或執行級別職位不足10%。
- 除工程部門外，其他部門人員配備精簡：營銷/工程比例為1:14，產品/工程比例為1:13。
- 罕見的例外：在一些國際團隊中，產品經理與工程師的比例高達1:20。
各職能部門招聘勢頭
大多數團隊處於目標增長模式，而非超速增長。總體而言，公司在精簡支持團隊的同時，選擇性地擴充核心團隊，許多公司有意維持員工人數不變，很少有公司計劃整體減少人員數量。
招聘勢頭與上述團隊構成情況相符。工程部門顯然是重中之重，而產品和市場營銷部門則穩步但謹慎地增長。在擴張階段以及基礎設施和金融領域，GTM（銷售、市場和運營）招聘勢頭強勁，但在消費、遊戲和NFT公司則有所放緩。設計部門仍處於建設不足狀態，運營和人力資源/招聘部門基本持平，由於技術團隊的增長速度快於內部支持，因此可能造成瓶頸。
要點：
- 工程部門引領增長，約78%的團隊在擴張，僅有1%的團隊在裁員。這也是唯一一個有真正初級職位招聘渠道的部門。
- GTM招聘隨著發展階段的增長而增加，57%的團隊在擴張，40%的團隊持平。
- 產品和市場營銷部門保持穩定，大約一半的團隊增加，一半的團隊持平。
- 很少有團隊全面擴張；大多數團隊在2至4個職能上擴張，同時保持其他職能不變，這可能是為了簡化招聘流程。
- GTM只有在高級和高管人才已經到位的情況下才會擴張，而且公司很少通過招聘初級職位。
- 增長緩慢往往伴隨著高級人才占比較高的團隊；一旦產品、設計或工程部門的高級和高管層到位，這些部門更有可能保持穩定並放緩招聘。
- 整體裁員比例很少，為3%，設計、運營和人力資源/招聘部門的裁員比例略高。
本文合作轉載自：《PANews》
