The Secret of Janfusun Fancy World

2007.12.01 by
數位時代
The Secret of Janfusun Fancy World
用國際技術打造在地遊樂場,台灣最有感覺樂園體驗記劍湖山世界小字典 1990年開幕,位於雲林縣古坑鄉,占地60公頃,屬於耐斯企業集團。從...

用國際技術打造在地遊樂場,台灣最有感覺樂園體驗記

劍湖山世界小字典
1990年開幕,位於雲林縣古坑鄉,占地60公頃,屬於耐斯企業集團。從自然景觀花園起家,逐年增設遊樂機械設備、高科技視聽耐斯影城、咖啡與茶博物館、水上遊樂設備,2002年五星級劍湖山王子大飯店成立。擁有多座先進遊具,包括全台最高88公尺的摩天輪、亞洲最長無底盤的雲霄飛車、5倍重力加速度下衝的G5飛天潛艇,以刺激體驗著稱。

蕭柏勳小檔案
1960年生,劍湖山世界休閒產業集團總經理。淡水工商專校三專部觀光科畢業,從事遊樂產業25年,曾任亞哥花園營運部副理、麥當勞中港店襄理,1987年進入劍湖山世界服務至今。熱心教學,曾任環球技術學院企管科兼任講師、科務發展顧問,南華大學旅遊管理所兼任副教授、國立雲林科技大學運動休閒所兼任副教授。

詹偉雄(以下簡稱詹)  劍湖山是怎麼開始的?
蕭柏勳(以下簡稱蕭)  這是一段二十年的重新定位與嘗試錯誤過程。剛開始,老闆只是在做自己的夢,不是客人的夢,衣服都裁好了才找人來穿。他在山上買一塊地,想說做得像亞哥花園一樣收門票,結果遇到猛烈的颱風土石流,一切付諸流水。
之後用分期操作的方式,慢慢把遊樂園該有的樣子做出來,零到九十九歲都是消費者。第一任總經理是古坑鄉鄉長,他幫劍湖山買土地,從八公頃一路買到五十公頃。第二任總經理游國謙,是台視第一代節目製作人,做過五燈獎。一九六八年離開電視界,穿一件西裝來到劍湖山,就再也沒下山。他幫劍湖山上櫃,用媒體人和廣告行銷的手法來經營劍湖山。
  劍湖山最初沒做到,然而讓你們發現可以持續經營的關鍵點是什麼?
  十八年前劍湖山是台灣最大的遊樂園(amusement park),今天依然還是。我們大手筆購買遊樂器,成為台灣擁有最多遊樂設施的遊樂園。劍湖山不是主題樂園(theme park),劍湖山的名字就是「雲霄飛車」,就是「摩天輪」。太有主題等於沒有主題,太強調主題反而是自我限制,所以我乾脆定義劍湖山是「複合多元」就好了。
我看過一份產業報告,分析遊樂園拿十元買遊具,再花九十元包裝,最後吸引遊客來的卻是原本十元遊具就能達到的體驗。
  主題的流行性和新鮮感很快就沒有了。像劍湖山廣告中大喊「啊~」的雲霄飛車乘坐者,就是一種賣刺激(excitement)的策略選擇。台灣人應該透過刺激的體驗去認識自己,每個人來這裡玩,都會有一點獲得新生的感覺。
  這個廣告當時是和奧美共同策劃出來的。遊具是劍湖山的核心,滿足消費者喜歡冒險的心態,劍湖山提供一個「競技場」,在這裡他只要勝過自己,不需要管別人,把自己的壓力釋放出來,放鬆或是重新充電。
人生的每一分每一秒,都在跟自己賭,所以經營遊樂園就像在經營一個賭場;來坐雲霄飛車就是一種學習面對挑戰的行為教育。學生要什麼?套句政大科管所教授李仁芳的話:「You touch, you remember.」坐雲霄飛車的時候,你摔下去,你又回來了,下車時就戰勝恐懼,重拾自信。
  不知道你是不是感覺,這就是遊樂產業的精華。我們日常生活太多「沒感覺」,管理學是理性化的過程,是台灣製造業已經深化的思考,那不是不重要,是大家都知道重要而且已經滿成熟的觀念。所以要創造差異化,反而是靠你對體驗的那種「直覺式」感覺。
  對,現代人就是需要一點「感覺」。來劍湖山的消費者,心態是「本來當觀眾,突然變演員」。在參與者和被參與者之間,劍湖山的遊具操作員是中間的媒介,擔任主持人,催化遊客的心情,讓消費者變成明星。
我們邀請消費者來劍湖山體驗另一種生活型態,把有趣的經驗變成生活的體驗。現實生活中有太多被壓抑的時候,劍湖山提供一個可以穿著短褲、脫掉西裝、無拘無束的環境,來這裡解放情緒。
例如二○○一年花三億五千萬元買進來的飛天潛艇G5,垂直下衝的時速是一百一十公里,等於四.五倍的重力加速度,簡稱G5。這部遊具是美國團隊做結構、瑞士團隊處理核心車體的控制裝置,是全世界少見的先進設備,我稱它為「high tech, high touch」。年輕人愛挑戰,我就把速度調更快,G5程式專門修理十三到十七歲不乖的小孩。你不是愛飆,就飆飆看啊!通常飆完就變乖了。
我覺得做遊樂園其實是「幸福創造者」(happiness maker),原本吵架的情侶坐了雲霄飛車之後,手拉著手,心底深處會想到「原來還是需要你」。也常看到三代同堂,留下體驗和照片的畫面。有些服務員進來二十年了,已經在服務第二代的消費者,他們是劍湖山寶貴的資產。
  讓員工做主持的工作,他的個性恐怕要很外向?
  你講到重點,劍湖山是一個劇場,使用演出的管理法則,賦予硬梆梆的遊樂機械生命。我們這個產業,最重要就是找到適合這個產業人格特質的工作者,否則加倍的後天訓練都不一定有用。我們經過很多嘗試,發現一定要找到比較陽光、活潑、外向,對服務有熱情的人,天生個性靜的話,就該去做靜態的工作,不要硬來。
劍湖山不是做路邊生意,是做永續生意,所以我們什麼沒有,樹種很多,石頭很多。人家說飯店是石頭和人砌成的,我們還多一個樹木,園區喬灌木加起來十三萬株,你一路上聽到的鳥叫不是放音響,是真的。老外來安裝遊具,都給我們鼓掌,說他們到世界各地,沒看過這麼多樹、這麼有景觀的遊樂園。
董事長心裡只有景觀,種樹木、買石頭。在他心裡除了樹木會長高,石頭也會變大。他說,我只管樹木和石頭,其他什麼事都不管了,印章交給你們做總經理、副總的,哪怕被你們出賣了,我也甘願。老闆這種格局,我們怎麼敢把他搞砸。
  除了遊具之外,劍湖山有咖啡博物館、茶博物館。遇到什麼事,讓你有個啟示要用文化體驗的方式來做遊樂園?
  為什麼會用做博物館的心情來創造園區,是因為劍湖山的地域背景在古坑,這裡是台灣咖啡的故鄉,我用一種結合地方資源的想法,轉化原本單純賣咖啡的商業行為,地方鄉長也很用心在耕耘這件事。我們持續經營十來年,結合古坑咖啡的知識農民,把咖啡的生產、生態、生活,加上故事概念之後,變成有文化、有內涵、有品質的生意,希望由此創造出一點風格。
當初做咖啡,我們就去找每個地方最頂尖用心的農民,創造咖啡明星,例如有一對高知識背景的鄒族務農夫婦就是這樣。我被這些農民的經營理念感動了,就帶回來劍湖山散播這種感動。
我希望要做就做品牌,所以要長期累積,讓產品故事展現出文化思想,變成人文的附加價值。對中國遊客來說,坐遊具沒有意義,但是給他台灣咖啡、台灣高山茶,他們就有興趣。把這些有故事的物產,帶給不去華西街、不去林森北路、不去極樂世界的日本人,也賣給島內的、中國的、韓國的遊客。劍湖山以地域起家,但是不只是地域型樂園,定位是國際級的水準和品質。
  做這些創新的產品服務,如何讓被動員工變成意義創造者?
  劍湖山做地域型樂園,網羅地方人才,這有好有壞。壞的是當地人沒什麼房事困擾,家裡多半還有田地,不注意的話,他們就會把劍湖山這份工作當副業。所以我創造員工明星,鼓勵進修。
第一個是操作小人物變大明星,讓有故事的員工變成達人。現在劍湖山有咖啡達人、烘培達人、遊樂機械達人、維修達人。讓員工達人去接受訪問,他們上電視還會很開心地跟同學說。
現在整個劍湖山的遊樂設備機械廠主管是女生,一百八十公分高,日本留學,念英文系,所以是國語、台語、日文、英文四聲帶。這個女生原來是我的秘書,後來想說調個會說英文的,去跟老外溝通,我們的一飛沖天機有六十五公尺高,她在上面可以兩個小時不下來上廁所,最後美國人都被她打敗。我們還有一個維修達人,曾經派去日本受訓,他說每天在家裡看到摩天輪,就會很想騎車飆來公司上班。
後來有研究所來找我開課,我就叫這些達人給研究所學生上課,激發員工的潛能。他們原本很害怕,我就說,你既然能帶這麼多工讀生,為什麼不能幫研究生上課?
  遊樂園靠創造新奇維生,你如何保持高度創新,並且管理創新失敗的風險?
  我們拜兩種神,一種是創新,一種是品質。為求生存創新,我鼓勵由下往上的創新,而不是全部由上往下。像我們「擎天飛梭」有一上一下「一飛沖天」和「急速落體」的兩組遊具,就是員工去國外考察之後,堅持這麼做,他們希望做一套別人沒有過的設備。
前任總經理游國謙創立的劍湖山早茶制度,是重要的整合機制。員工每天早上九點聚會,分享新聞和資訊,成為非正式的組織文化。早會有主題,員工輪流當主持人,我出題你回答,也有自發的分享。透過早會,讓員工的思考能活潑起來,在日常例行公事中去想,除了這些之外,還能如何創新產品。
園區內的表演節目也是一種。一天之內有十幾場節目上演,每季換新。剛開始是員工先選好國外的表演節目,再給我看,好像租片一樣。到現在劍湖山有自己的演員,你做的節目如果很好,公司就跟你買。說到這裡,劍湖山又有一個活動達人,他是我在研究所教書某一班的班代,像現在黃金咖啡節有十八金銅人的表演,就是他找環球技術學院的學生來演。
  員工平均年齡多少?
  員工平均不到二十八歲,我也說我的心理年齡是二十八歲。我從事遊樂業,天天都覺得有趣,心態很年輕。經營者自己要用好玩的心情來經營事業,不然大家笑不出來怎麼辦?
至於員工和主管都是女生多於男生。女生比較能了解與在乎別人的感受。有個女生叫書梅,進劍湖山只做一件事,就是站服務台,一站二十幾年,最後變成客服主任,是我們的寶貴資產。另一個女生,二十年來只做二次消費(門票之外,另外收費的服務和產品)。
  怎麼敦親睦鄰,和周圍鄰里形成共生的生活圈?
  遊樂園是地域型的產業,靠山是山域型,靠海就是海域型,一定要和地方形成地域共生,讓地方參與。例如雇用當地員工,你一路上遇到遊樂園區、餐廳裡很多服務員都是住古坑。我們「就地取人」,讓地方與遊樂園產生緊密的關聯,不要讓地方人覺得劍湖山只是個才大氣粗的財團,要讓他們感受到,我們是名副其實創造地方財富的團隊。像你現在吃的小火鍋,這個高麗菜不是什麼高山高麗菜,就是我們雲林的高麗菜。
  遊樂園業的管理深度都很深,這從現場的操作、清潔就看得出來,像我知道九族文化村每一個負責款待的員工,本身也要負責清潔。這些都是管理深度。
  我們也一樣。我走在路上彎下腰來撿垃圾,這已經是慣性了,而且不只我這樣,每一個經理、員工都是這樣。說到清潔,我們的垃圾桶不只清外面,連裡面都清。
剛來劍湖山的時候,我有機會到日本迪士尼去考察,一大早還沒開園,我就站在外面看,一直看到開園、休館。我整天待在迪士尼,好奇想探索標竿企業到底是怎麼做的。我很認真,從最小的細節──怎麼做清潔開始看。我們老闆在行館裡,想說這小子跑哪裡去了。到第三天老闆按捺不住,問我到底在做哪些功課,我放一段影像給他看,是迪士尼下雨天怎麼做清潔、處理雨水帶來的髒污。老闆嚇一跳,對我改觀,覺得我抓到他們做服務的精髓,就說:「好,你再去!」
回來台灣之後,也放這段影片給員工看,所以劍湖山的員工從十幾年前就知道,做清潔要做到什麼地步。不然雲林不只是台灣咖啡的故鄉,還是檳榔的故鄉,剛開始男生員工都會吃檳榔、叼煙,警衛還把哨子含在嘴裡「逼逼逼」吹著玩,活像小流氓,這樣會嚇到顧客。
  下一階段劍湖山想做什麼?
  我要把劍湖山做得很在地。我去國外考察,學習創造難忘體驗的技術,要用來打造一個完全在地的遊樂產業。我要的是古坑鄉有什麼、雲林縣有什麼、台灣有什麼,收集這些很在地的東西,打造屬於台灣的遊樂園。我不會像迪士尼去布置童話卡通的東西,我們的故事就是在地的故事。所以劍湖山要賣古坑咖啡、賣台灣茶,做咖啡和茶的博物館,第三個可能做水果博物館,搞不好以後園裡有個地點,每個遊具就代表一種水果。
所以我把很寶貴的在地東西、地方特色產業和產品,把它產品化、產業化、品牌化,你要台灣哪裡的茶、哪裡的咖啡,在劍湖山全部找得到。我為什麼很重視文創產業、創意生活產業,就是想說文化創意碰到我們這種很在地的遊樂園,會產生怎樣的火花,一棒接一棒持續點燃。又或者從商業的角度來看,這樣做投資報酬率才會是高的。
我也在思考遊樂場如何吸納高知識分子退休族群,現在劍湖山還有十三公頃的預備地可以開發。我已經有給家庭的親子館,有給青少年的刺激遊具,接下來這些地方就做老人的市場,建立藝術陳列館,在樹林間景觀最漂亮的地方,蓋一個高檔安靜的villa,還可以做long stay,讓他們舒服的stay alone。
劍湖山要持續累積,持續與外界交流而應變,也不限制是中國或日本,而是全世界。
  我大兒子畢業旅行有來劍湖山住過一晚,我自己去過九族文化村。
  九族做得相當好。我們說台灣遊樂園就是「三六九」,劍湖山、六福村、九族文化村,每次統計人數都是不相上下。這個產業的產品生命週期短,如果五年內沒有好好經營出具集客力的產品,或者短打型的行銷活動,很快你就會被打敗,業績數字明顯掉下來。
對我們的經營挑戰是,你如果一下投資太大就很危險。遊樂業是個「三低產業」,它的資產報酬率、股東權益報酬率、營業利益都偏低,所以一次不能丟太多錢,但又不能不丟,所以要很審慎地評估拿捏。
現在劍湖山每年有一百四十萬人買門票,實際入園人數一百五十到六十萬人。另外還有鄉親日,許多當地農民會開鐵牛車來。劍湖山已經克服淡旺季,沒有顯著差別,兩個巔峰是寒假和暑假。像今天雖然是周間日,最少有六千人入園,因為預約的遊客就有四千人;週末會有七千到一萬人。平時做差別定價,平日的團體便宜,週末高價。過去團體和散客的比例是七比三,現在慢慢調整到五比五了。
經營固定客戶訂單的方式,是掌握學校和遊覽車個體戶兩大塊。像剛剛你們在門口遇到的那一位林大哥,他原本是學校訓導主任,退休之後變成旅遊公司老闆,每天都帶學生來玩。現在有公民訓練課、校外教學、畢業旅行,劍湖山星期一到五都有穩定的學生訂單。
至於個體戶遊覽車,全台灣有兩千三百多台,以前一人付五百元讓司機隨便帶去玩,現代人寧願多花一點點錢,不要被主導,就會說要來劍湖山。我看到這種消費型態的改變,就要提供適合的創新產品。最近還賣票賣到便利商店,消費者二十四小時都能買門票。
  你怎麼研究中國市場?我去過幾個中國遊樂園,硬體比我們先進,但是軟體、人的氣氛還是不對。遊樂園裡高潮迭起,但是每個遊區和遊區之間的規劃安排,還是欠整體考量。或許是經營者不夠愛玩。
  未來一定會開放中國觀光客。中國的發展比我們想像中快太多了,若在當地複製同樣的模式,絕對有機會成功。

每日精選科技圈重要消息