用國際技術打造在地遊樂場，台灣最有感覺樂園體驗記
劍湖山世界小字典
1990年開幕，位於雲林縣古坑鄉，占地60公頃，屬於耐斯企業集團。從自然景觀花園起家，逐年增設遊樂機械設備、高科技視聽耐斯影城、咖啡與茶博物館、水上遊樂設備，2002年五星級劍湖山王子大飯店成立。擁有多座先進遊具，包括全台最高88公尺的摩天輪、亞洲最長無底盤的雲霄飛車、5倍重力加速度下衝的G5飛天潛艇，以刺激體驗著稱。
蕭柏勳小檔案
1960年生，劍湖山世界休閒產業集團總經理。淡水工商專校三專部觀光科畢業，從事遊樂產業25年，曾任亞哥花園營運部副理、麥當勞中港店襄理，1987年進入劍湖山世界服務至今。熱心教學，曾任環球技術學院企管科兼任講師、科務發展顧問，南華大學旅遊管理所兼任副教授、國立雲林科技大學運動休閒所兼任副教授。
詹偉雄（以下簡稱詹） 劍湖山是怎麼開始的？
蕭柏勳（以下簡稱蕭） 這是一段二十年的重新定位與嘗試錯誤過程。剛開始，老闆只是在做自己的夢，不是客人的夢，衣服都裁好了才找人來穿。他在山上買一塊地，想說做得像亞哥花園一樣收門票，結果遇到猛烈的颱風土石流，一切付諸流水。
之後用分期操作的方式，慢慢把遊樂園該有的樣子做出來，零到九十九歲都是消費者。第一任總經理是古坑鄉鄉長，他幫劍湖山買土地，從八公頃一路買到五十公頃。第二任總經理游國謙，是台視第一代節目製作人，做過五燈獎。一九六八年離開電視界，穿一件西裝來到劍湖山，就再也沒下山。他幫劍湖山上櫃，用媒體人和廣告行銷的手法來經營劍湖山。
詹 劍湖山最初沒做到，然而讓你們發現可以持續經營的關鍵點是什麼？
蕭 十八年前劍湖山是台灣最大的遊樂園（amusement park），今天依然還是。我們大手筆購買遊樂器，成為台灣擁有最多遊樂設施的遊樂園。劍湖山不是主題樂園（theme park），劍湖山的名字就是「雲霄飛車」，就是「摩天輪」。太有主題等於沒有主題，太強調主題反而是自我限制，所以我乾脆定義劍湖山是「複合多元」就好了。
我看過一份產業報告，分析遊樂園拿十元買遊具，再花九十元包裝，最後吸引遊客來的卻是原本十元遊具就能達到的體驗。
詹 主題的流行性和新鮮感很快就沒有了。像劍湖山廣告中大喊「啊～」的雲霄飛車乘坐者，就是一種賣刺激（excitement）的策略選擇。台灣人應該透過刺激的體驗去認識自己，每個人來這裡玩，都會有一點獲得新生的感覺。
蕭 這個廣告當時是和奧美共同策劃出來的。遊具是劍湖山的核心，滿足消費者喜歡冒險的心態，劍湖山提供一個「競技場」，在這裡他只要勝過自己，不需要管別人，把自己的壓力釋放出來，放鬆或是重新充電。
人生的每一分每一秒，都在跟自己賭，所以經營遊樂園就像在經營一個賭場；來坐雲霄飛車就是一種學習面對挑戰的行為教育。學生要什麼？套句政大科管所教授李仁芳的話：「You touch, you remember.」坐雲霄飛車的時候，你摔下去，你又回來了，下車時就戰勝恐懼，重拾自信。
詹 不知道你是不是感覺，這就是遊樂產業的精華。我們日常生活太多「沒感覺」，管理學是理性化的過程，是台灣製造業已經深化的思考，那不是不重要，是大家都知道重要而且已經滿成熟的觀念。所以要創造差異化，反而是靠你對體驗的那種「直覺式」感覺。
蕭 對，現代人就是需要一點「感覺」。來劍湖山的消費者，心態是「本來當觀眾，突然變演員」。在參與者和被參與者之間，劍湖山的遊具操作員是中間的媒介，擔任主持人，催化遊客的心情，讓消費者變成明星。
我們邀請消費者來劍湖山體驗另一種生活型態，把有趣的經驗變成生活的體驗。現實生活中有太多被壓抑的時候，劍湖山提供一個可以穿著短褲、脫掉西裝、無拘無束的環境，來這裡解放情緒。
例如二○○一年花三億五千萬元買進來的飛天潛艇Ｇ５，垂直下衝的時速是一百一十公里，等於四．五倍的重力加速度，簡稱Ｇ５。這部遊具是美國團隊做結構、瑞士團隊處理核心車體的控制裝置，是全世界少見的先進設備，我稱它為「high tech, high touch」。年輕人愛挑戰，我就把速度調更快，Ｇ５程式專門修理十三到十七歲不乖的小孩。你不是愛飆，就飆飆看啊！通常飆完就變乖了。
我覺得做遊樂園其實是「幸福創造者」（happiness maker），原本吵架的情侶坐了雲霄飛車之後，手拉著手，心底深處會想到「原來還是需要你」。也常看到三代同堂，留下體驗和照片的畫面。有些服務員進來二十年了，已經在服務第二代的消費者，他們是劍湖山寶貴的資產。
詹 讓員工做主持的工作，他的個性恐怕要很外向？
蕭 你講到重點，劍湖山是一個劇場，使用演出的管理法則，賦予硬梆梆的遊樂機械生命。我們這個產業，最重要就是找到適合這個產業人格特質的工作者，否則加倍的後天訓練都不一定有用。我們經過很多嘗試，發現一定要找到比較陽光、活潑、外向，對服務有熱情的人，天生個性靜的話，就該去做靜態的工作，不要硬來。
劍湖山不是做路邊生意，是做永續生意，所以我們什麼沒有，樹種很多，石頭很多。人家說飯店是石頭和人砌成的，我們還多一個樹木，園區喬灌木加起來十三萬株，你一路上聽到的鳥叫不是放音響，是真的。老外來安裝遊具，都給我們鼓掌，說他們到世界各地，沒看過這麼多樹、這麼有景觀的遊樂園。
董事長心裡只有景觀，種樹木、買石頭。在他心裡除了樹木會長高，石頭也會變大。他說，我只管樹木和石頭，其他什麼事都不管了，印章交給你們做總經理、副總的，哪怕被你們出賣了，我也甘願。老闆這種格局，我們怎麼敢把他搞砸。
詹 除了遊具之外，劍湖山有咖啡博物館、茶博物館。遇到什麼事，讓你有個啟示要用文化體驗的方式來做遊樂園？
蕭 為什麼會用做博物館的心情來創造園區，是因為劍湖山的地域背景在古坑，這裡是台灣咖啡的故鄉，我用一種結合地方資源的想法，轉化原本單純賣咖啡的商業行為，地方鄉長也很用心在耕耘這件事。我們持續經營十來年，結合古坑咖啡的知識農民，把咖啡的生產、生態、生活，加上故事概念之後，變成有文化、有內涵、有品質的生意，希望由此創造出一點風格。
當初做咖啡，我們就去找每個地方最頂尖用心的農民，創造咖啡明星，例如有一對高知識背景的鄒族務農夫婦就是這樣。我被這些農民的經營理念感動了，就帶回來劍湖山散播這種感動。
我希望要做就做品牌，所以要長期累積，讓產品故事展現出文化思想，變成人文的附加價值。對中國遊客來說，坐遊具沒有意義，但是給他台灣咖啡、台灣高山茶，他們就有興趣。把這些有故事的物產，帶給不去華西街、不去林森北路、不去極樂世界的日本人，也賣給島內的、中國的、韓國的遊客。劍湖山以地域起家，但是不只是地域型樂園，定位是國際級的水準和品質。
詹 做這些創新的產品服務，如何讓被動員工變成意義創造者？
蕭 劍湖山做地域型樂園，網羅地方人才，這有好有壞。壞的是當地人沒什麼房事困擾，家裡多半還有田地，不注意的話，他們就會把劍湖山這份工作當副業。所以我創造員工明星，鼓勵進修。
第一個是操作小人物變大明星，讓有故事的員工變成達人。現在劍湖山有咖啡達人、烘培達人、遊樂機械達人、維修達人。讓員工達人去接受訪問，他們上電視還會很開心地跟同學說。
現在整個劍湖山的遊樂設備機械廠主管是女生，一百八十公分高，日本留學，念英文系，所以是國語、台語、日文、英文四聲帶。這個女生原來是我的秘書，後來想說調個會說英文的，去跟老外溝通，我們的一飛沖天機有六十五公尺高，她在上面可以兩個小時不下來上廁所，最後美國人都被她打敗。我們還有一個維修達人，曾經派去日本受訓，他說每天在家裡看到摩天輪，就會很想騎車飆來公司上班。
後來有研究所來找我開課，我就叫這些達人給研究所學生上課，激發員工的潛能。他們原本很害怕，我就說，你既然能帶這麼多工讀生，為什麼不能幫研究生上課？
詹 遊樂園靠創造新奇維生，你如何保持高度創新，並且管理創新失敗的風險？
蕭 我們拜兩種神，一種是創新，一種是品質。為求生存創新，我鼓勵由下往上的創新，而不是全部由上往下。像我們「擎天飛梭」有一上一下「一飛沖天」和「急速落體」的兩組遊具，就是員工去國外考察之後，堅持這麼做，他們希望做一套別人沒有過的設備。
前任總經理游國謙創立的劍湖山早茶制度，是重要的整合機制。員工每天早上九點聚會，分享新聞和資訊，成為非正式的組織文化。早會有主題，員工輪流當主持人，我出題你回答，也有自發的分享。透過早會，讓員工的思考能活潑起來，在日常例行公事中去想，除了這些之外，還能如何創新產品。
園區內的表演節目也是一種。一天之內有十幾場節目上演，每季換新。剛開始是員工先選好國外的表演節目，再給我看，好像租片一樣。到現在劍湖山有自己的演員，你做的節目如果很好，公司就跟你買。說到這裡，劍湖山又有一個活動達人，他是我在研究所教書某一班的班代，像現在黃金咖啡節有十八金銅人的表演，就是他找環球技術學院的學生來演。
詹 員工平均年齡多少？
蕭 員工平均不到二十八歲，我也說我的心理年齡是二十八歲。我從事遊樂業，天天都覺得有趣，心態很年輕。經營者自己要用好玩的心情來經營事業，不然大家笑不出來怎麼辦？
至於員工和主管都是女生多於男生。女生比較能了解與在乎別人的感受。有個女生叫書梅，進劍湖山只做一件事，就是站服務台，一站二十幾年，最後變成客服主任，是我們的寶貴資產。另一個女生，二十年來只做二次消費（門票之外，另外收費的服務和產品）。
詹 怎麼敦親睦鄰，和周圍鄰里形成共生的生活圈？
蕭 遊樂園是地域型的產業，靠山是山域型，靠海就是海域型，一定要和地方形成地域共生，讓地方參與。例如雇用當地員工，你一路上遇到遊樂園區、餐廳裡很多服務員都是住古坑。我們「就地取人」，讓地方與遊樂園產生緊密的關聯，不要讓地方人覺得劍湖山只是個才大氣粗的財團，要讓他們感受到，我們是名副其實創造地方財富的團隊。像你現在吃的小火鍋，這個高麗菜不是什麼高山高麗菜，就是我們雲林的高麗菜。
詹 遊樂園業的管理深度都很深，這從現場的操作、清潔就看得出來，像我知道九族文化村每一個負責款待的員工，本身也要負責清潔。這些都是管理深度。
蕭 我們也一樣。我走在路上彎下腰來撿垃圾，這已經是慣性了，而且不只我這樣，每一個經理、員工都是這樣。說到清潔，我們的垃圾桶不只清外面，連裡面都清。
剛來劍湖山的時候，我有機會到日本迪士尼去考察，一大早還沒開園，我就站在外面看，一直看到開園、休館。我整天待在迪士尼，好奇想探索標竿企業到底是怎麼做的。我很認真，從最小的細節──怎麼做清潔開始看。我們老闆在行館裡，想說這小子跑哪裡去了。到第三天老闆按捺不住，問我到底在做哪些功課，我放一段影像給他看，是迪士尼下雨天怎麼做清潔、處理雨水帶來的髒污。老闆嚇一跳，對我改觀，覺得我抓到他們做服務的精髓，就說：「好，你再去！」
回來台灣之後，也放這段影片給員工看，所以劍湖山的員工從十幾年前就知道，做清潔要做到什麼地步。不然雲林不只是台灣咖啡的故鄉，還是檳榔的故鄉，剛開始男生員工都會吃檳榔、叼煙，警衛還把哨子含在嘴裡「逼逼逼」吹著玩，活像小流氓，這樣會嚇到顧客。
詹 下一階段劍湖山想做什麼？
蕭 我要把劍湖山做得很在地。我去國外考察，學習創造難忘體驗的技術，要用來打造一個完全在地的遊樂產業。我要的是古坑鄉有什麼、雲林縣有什麼、台灣有什麼，收集這些很在地的東西，打造屬於台灣的遊樂園。我不會像迪士尼去布置童話卡通的東西，我們的故事就是在地的故事。所以劍湖山要賣古坑咖啡、賣台灣茶，做咖啡和茶的博物館，第三個可能做水果博物館，搞不好以後園裡有個地點，每個遊具就代表一種水果。
所以我把很寶貴的在地東西、地方特色產業和產品，把它產品化、產業化、品牌化，你要台灣哪裡的茶、哪裡的咖啡，在劍湖山全部找得到。我為什麼很重視文創產業、創意生活產業，就是想說文化創意碰到我們這種很在地的遊樂園，會產生怎樣的火花，一棒接一棒持續點燃。又或者從商業的角度來看，這樣做投資報酬率才會是高的。
我也在思考遊樂場如何吸納高知識分子退休族群，現在劍湖山還有十三公頃的預備地可以開發。我已經有給家庭的親子館，有給青少年的刺激遊具，接下來這些地方就做老人的市場，建立藝術陳列館，在樹林間景觀最漂亮的地方，蓋一個高檔安靜的villa，還可以做long stay，讓他們舒服的stay alone。
劍湖山要持續累積，持續與外界交流而應變，也不限制是中國或日本，而是全世界。
詹 我大兒子畢業旅行有來劍湖山住過一晚，我自己去過九族文化村。
蕭 九族做得相當好。我們說台灣遊樂園就是「三六九」，劍湖山、六福村、九族文化村，每次統計人數都是不相上下。這個產業的產品生命週期短，如果五年內沒有好好經營出具集客力的產品，或者短打型的行銷活動，很快你就會被打敗，業績數字明顯掉下來。
對我們的經營挑戰是，你如果一下投資太大就很危險。遊樂業是個「三低產業」，它的資產報酬率、股東權益報酬率、營業利益都偏低，所以一次不能丟太多錢，但又不能不丟，所以要很審慎地評估拿捏。
現在劍湖山每年有一百四十萬人買門票，實際入園人數一百五十到六十萬人。另外還有鄉親日，許多當地農民會開鐵牛車來。劍湖山已經克服淡旺季，沒有顯著差別，兩個巔峰是寒假和暑假。像今天雖然是周間日，最少有六千人入園，因為預約的遊客就有四千人；週末會有七千到一萬人。平時做差別定價，平日的團體便宜，週末高價。過去團體和散客的比例是七比三，現在慢慢調整到五比五了。
經營固定客戶訂單的方式，是掌握學校和遊覽車個體戶兩大塊。像剛剛你們在門口遇到的那一位林大哥，他原本是學校訓導主任，退休之後變成旅遊公司老闆，每天都帶學生來玩。現在有公民訓練課、校外教學、畢業旅行，劍湖山星期一到五都有穩定的學生訂單。
至於個體戶遊覽車，全台灣有兩千三百多台，以前一人付五百元讓司機隨便帶去玩，現代人寧願多花一點點錢，不要被主導，就會說要來劍湖山。我看到這種消費型態的改變，就要提供適合的創新產品。最近還賣票賣到便利商店，消費者二十四小時都能買門票。
詹 你怎麼研究中國市場？我去過幾個中國遊樂園，硬體比我們先進，但是軟體、人的氣氛還是不對。遊樂園裡高潮迭起，但是每個遊區和遊區之間的規劃安排，還是欠整體考量。或許是經營者不夠愛玩。
蕭 未來一定會開放中國觀光客。中國的發展比我們想像中快太多了，若在當地複製同樣的模式，絕對有機會成功。
