鴻海攜手日本三菱FUSO!合資新公司拚下半年運轉:鎖定日本「零排放巴士」市場
鴻海攜手日本三菱FUSO!合資新公司拚下半年運轉:鎖定日本「零排放巴士」市場

鴻海的電動車版圖再下一城!繼去年8月與FUSO共同宣布研發生產零排放巴士後,鴻海1月22日宣佈與日本商用車巨頭三菱 FUSO卡客車株式會社(MFTBC)簽署協議,合資成立全新巴士公司,預計2026年下半年正式運作,瞄準日本零排放巴士市場。

鴻海科技集團電動車策略長關潤表示,這次和MFTBC合作,將為日本交通生態體系提供電動化解決方案,雙方合作將大幅縮短開發周期並提升成本效益。

新巴士公司將由現任MFTBC巴士事業部負責人高羅克人(Katsuto Kora)擔任執行長,總部則設於日本川崎市。

對鴻海而言,這是一張進入封閉且高標準日本商用車市場的「門票」;而對FUSO而言,則是利用鴻海的製造效率,在電動載具上維持領先地位的關鍵佈局。

輸出「台灣隊」研發實力,鴻華先進MODEL T變身FUSO艦隊

這項合作是鴻海MIH開放平台概念落地的重要驗證。未來新公司將利用鴻華先進在電動車平台上的技術積累,結合日本FUSO在巴士製造的資深經驗。

FUSO在日本商用車領域耕耘超過90年,版圖遍及全球,總公司位於日本東京川崎。而專責巴士生產的子公司則位於富山市,具有超過70年的歷史。

因此本次合資公司,可以說代表了台灣設計的電動巴士平台,已獲得日本一線商用車廠的認可。

不同於單純的代工模式,首波合作車款將以鴻海旗下的MODEL T與MODEL U為基礎。可以說這場台日合作,實質上是一場「互補性極強」戰略結盟:FUSO擁有深厚的品牌信賴度、嚴謹的日本法規認證經驗,以及綿密的銷售網絡;而鴻海則具備電動車供應鏈優勢與資通訊(ICT)整合能力。

此外,MFTBC背後不僅有三菱FUSO集團,更握有近9成股權的德國戴姆勒卡車(Daimler Truck)支持。

MFTBC社長兼執行長 Karl Deppen表示:「這項合作將整合雙方的優勢,加速我們在巴士領域的轉型。FUSO與鴻海的豐富產業經驗結合下,將為客戶提供最先進的大眾運輸解決方案。」

未來,這些掛FUSO品牌的MODEL T與MODEL U,將在日本富山工廠生產。新公司執行長高羅克人表示,將結合鴻海的彈性技術力與日本的工藝精神,推動零排放運輸。

拚成本效益與開發速度,加速日本巴士「零排放」轉型

「Mobility 是鴻海的策略發展重點。」鴻海電動車策略長關潤指出,雙方的合作將大幅縮短開發週期。在傳統車廠動輒3至5年的開發時程中,鴻海帶來的科技業速度與供應鏈管理能力,能夠成為FUSO對抗競爭對手的武器。

除了車輛本身的電動化,新公司執行長高羅克人表示,新公司將更強調「數位化」轉型,透過鴻海在高科技領域的實力,未來FUSO巴士不只是交通工具,更將成為智慧城市的移動節點,不僅透過持續改良傳統內燃機(ICE)技術,更要推動零排放運輸。

雙方已於今日簽署正式協議,MFTBC與鴻海目標於2026年下半年完成交易。

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責任編輯:李先泰

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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