在日本零售產業的版圖中，良品計畫（無印良品）看起來正站在財報高峰。
根據 2025 年 10 月公布的最新連結決算，良品計畫在 2025 年 8 月期的連結純利益達508 億日圓，連續兩期創歷史新高； 營業收益也同比成長 19%，來到 7,846 億日圓。
從資本市場的視角看，這是一家狀態絕佳的企業。
然而，如果把全球市場的光環暫時拿掉，只看品牌發源地日本，畫面就沒那麼漂亮了：就在集團獲利創高的同時，日本國內既有店在 2025 年 12 月的營收卻出現 6% 的負成長，客流量也持續走弱。
換句話說，數字亮眼，但國內商業基盤正被消費結構改變、氣候變遷（如暖冬效應）以及數位供應鏈的脆弱，一點一點侵蝕。
面對「無印風格」被大量複製、競爭者環伺、原物料成本上升的局面，以前後兩任社長堂前宣夫與清水智為核心的經營團隊，提出了名為「第二創業」的結構性轉型計畫。這是從商業模式、供應鏈在地化到組織激勵機制的全套重寫，目標是打通通往中期計畫「營收 1 兆日圓」的路。
從「沒有品牌」開始：無印良品的反體制實驗
要理解今天的第二創業，時間得往回拉到 1980 年代。當時日本消費市場極端兩極化：一邊是湧入的歐美奢侈品牌，一邊是量販店的低價廝殺，主流邏輯很簡單——只要貼上商標，就能賣出溢價。
西武季節集團創辦人堤清二受到社會學家尚·布希亞（Jean Baudrillard）的影響，對此提出根本性的質疑： 我們是不是付了太多錢給「標籤」，而不是商品本身？
基於這個問題，他丟出一個激進假設： 如果拿掉品牌商標，只提供有實質使用價值的商品，反而可以成為對品牌崇拜的一種差異。
於是 1980 年，西友（SEIYU）在自家賣場裡推出「沒有品牌的優良商品」，也就是無印良品，試圖在過度包裝的社會裡，提供一種純粹理性的消費選擇。這不只是「便宜貨」，而是一場針對既有消費邏輯的反體制實驗。
這個實驗會成功，關鍵在於它把「反體制」變成具體可執行的供應鏈管理邏輯：一套嚴謹的「減法工程」。早期標語「有理由的便宜」，其實就在說： 透過重新檢視生產流程、剔除裝飾性成本，創造價格優勢。
最經典的例子之一，是打破農產品市場的「外型歧視」：傳統上只有形狀圓潤的香菇能上市，其他就被當成廢料。無印良品把形狀不佳但風味相同的香菇變成「破碎香菇」商品；或者基於「鮭魚全身都是鮭魚」的概念，把原本會被丟棄的魚頭魚尾做成罐頭。這些「素材檢視」的操作大幅降低了採購成本與廢棄損耗。
1983 年，經營團隊選在東京時尚震央青山開出第一家路面店，這是一次精心設計的逆向操作： 在充滿裝飾與高溢價的街區，刻意展示「簡素」，形成強烈視覺反差，成功吸引高感度客群。
這證明無印良品從一開始就不是廉價自有品牌，而是具獨立美學意識的商業實體。「有理由的便宜」背後的「減法工程」，也成為良品計畫在 2020 年代面對新一波競爭時，必須不斷回到的原點。
當「有理由的便宜」變成「有點貴」
良品計畫在日本國內面臨的核心課題，是消費者對價格的認知徹底變了。
1980 年品牌誕生時，無印良品靠著「有理由的便宜」在高價奢侈品與低價量販之間切出一塊理性消費的藍海。選擇無印，代表的是一種不迷信標籤、重視使用價值的生活態度。
40 年後，數字說話：日經在 2024 年 1 月對 1,063 名消費者的調查顯示，約 49.3% 的受訪者認為現在的無印商品「有點貴」或「貴」，覺得「便宜」的不到 3%。品牌在消費者心中的價格光譜，已從「便宜」端被推到「偏貴」的位置，與創立初衷產生明顯錯位。
原因之一，是競爭環境的劇烈變化。過去 20 年，日本零售市場出現一批「無印風」追隨者：宜得利、300 圓商店（如 3COINS）、大創的副品牌（如標準產品）等。他們不只複製無印的簡約設計語言，還用更極致的供應鏈與規模，推出價格更有優勢的「平替」。
當消費者可以在 300 圓商店買到外觀相似、功能堪用的收納盒時，無印品牌溢價自然被壓縮。
結構性變化也出現在品類上。調查顯示，在「覺得無印是首選品牌」的品類中，第一名是「食品」（46.8%），第二名是「零食」（20.2%），而品牌原本王牌的「衣料品」與「傢俱」都未突破 20%。實際行為是： 消費者還會為了一包奶油雞肉咖哩走進店裡，但要買沙發、床單等高單價耐久財時，越來越傾向到其他性價比更高的競品。
為了扭轉局勢，經營團隊設了一個很直接的 KPI：把顧客的來店頻率，從「一個月一次」提升到「一週一次」。
而要達成每週來店，良品計畫就得從低頻的耐久財（家具、家電）往高頻的消耗財（食品、日用品）傾斜。
這也是為什麼近年無印積極擴張食品、冷凍食品與在地農產品的品項：經營團隊判斷，只有靠「食」這個高頻剛需，才能養成消費者每週造訪的習慣，再順帶拉動其他品類，把品牌從「風格選物」轉型成日常生活中的「社會基礎設施」。
通路戰略重寫：從都市百貨走進地方生活圈
確立「高頻消費」這個方向之後，下一個問題是「場域」——店要開在哪裡，消費者才會願意每週來一次？
過去無印偏好都市中心的百貨、車站大樓，鎖定高流量轉運節點，這種「都市型」策略能快速接觸對流行敏感的客群。但如果要成為「基礎設施」，策略就得逆向：往人口減少的地方城市與郊區走。
在地化不是把店硬塞到鄉下，而是讓店鋪深扎在社區生活裡。最具代表性的實踐，是與北海道超市龍頭「札幌生活協同組合」的結盟，這是一套基於互補效應的共生模式。自 2021 年 11 月在札幌開出第一家鄰接店後，到 2025 年 9 月雙方已合作 10 家店。
背後有兩個關鍵邏輯：
一、客層互補與流量交換
無印開在超市旁邊，直接利用超市每天穩定的生鮮採買客流，提高自己的來客頻率。消費者來買菜，順路逛無印買化妝水、零食或日用品，解決了無印在郊區自帶客流不足的問題。反過來，札幌生協則靠無印的品牌力，吸引年輕族群與育兒家庭，舒緩超市客群老化的結構性問題。
二、共享物流，壓低成本
在北海道這種幅員遼闊又人口稀疏的地區，物流成本極高。透過合作，無印直接利用札幌生協覆蓋全道 48 萬戶的宅配系統與部分區域物流，形成「共享物流」。這讓無印得以用極低的邊際成本，滲透到地方生活圈的最後一哩路。
同時，良品計畫也開始調整國內展店策略：未來會減少依附購物中心的「店中店」，集中資源開路面獨立店。原因很現實：在購物中心裡，無印容易被淹沒在一堆品牌之中，而且會被迫跟 300 圓商店等近身比價。
路面店則讓品牌掌握更多營運主導權，可以透過獨立建築外觀與空間規劃，完整呈現品牌世界觀。例如在千葉縣鴨川市的「里山經營」模式中，無印在路面店內舉辦在地市集、販售當地農產品、開工作坊，讓店鋪真正變成社區中心。這種「目的型」場域設計，是逃離純價格戰的關鍵一步。
把 ESG 變成生意：ReMUJI 與「空氣沙發」
在產品策略上，良品計畫試圖證明：ESG可以變成高毛利的商業模式。「循環良品專案」（ReMUJI）就是把廢棄物變成利潤中心的典型案例。
ReMUJI 的做法，是回收消費者不再穿的無印衣物，透過重新染色或拼接加工，再以二手商品形式販售。到 2024 年 8 月期，回收量已是 4 年前的 5.7 倍。
商業邏輯很直接：ReMUJI 的原料來自消費者回收，幾乎沒有原料成本，只需要負擔逆向物流與加工費用。因此即使定價有競爭力，利潤率仍相當可觀。
為了拉高產品價值，循環良品還刻意疊加「在地故事」。例如不用一般化學染料，而是與在地農家合作，用工廠廢棄的洋蔥皮、在地農家的柿子皮進行染色，讓再生衣物有獨一無二的色澤與故事。
目前循環良品營收約 10 億日圓，雖然占比不高，但經營團隊已設定「儘快達到 100 億日圓」的目標，意味二手衣不再只是公益活動，而會成為正式事業部。為了達標，良品計畫更與化纖大廠帝人合作，建立化學回收機制，把無法再利用的衣物中的聚酯纖維還原為原料。這既減少庫存風險，也先一步應對未來可能更嚴格的環保法規。
新品開發同樣貫徹「環境＋效率」的思維。2024 年 1 月推出的「空氣沙發」是代表作之一：把傳統沙發內部填充物從聚氨酯泡棉變成「空氣」，一次解決家具供應鏈兩大痛點。
其一是物流與庫存效率。傳統沙發體積巨大、運輸與倉儲成本高，空氣沙發在未充氣狀態下體積極小，顯著降低倉儲與運輸成本，也讓同一坪數能放更多庫存，提高週轉率。
其二是消費痛點。對都會租屋族來說，沙發很佔空間、搬家麻煩，丟棄時還要付大型垃圾處理費。空氣沙發輕量易搬、洩氣就能丟棄，剛好符合高流動性族群的生活型態。
這款產品上市兩週就售罄，證明「減法設計」可以同時兜住商業效益與環保訴求，也為未來產品開發指了方向：用設計解決社會問題，順便賺錢。
組織與數位：從「看數字」到「看人心」
硬體改革要有組織文化的「軟體」支撐。2022〜2024 年間，良品計畫因急速展店導致現場混亂，離職率一度飆到約 10%。為了穩定組織、重建現場動能，企業在 2024〜2025 年間祭出看似反直覺的「組織激勵革命」與「會員制度重塑」。
一、廢除業績連動獎金，換取心理安全感
多數零售商相信業績獎金可以催出短期數字，但良品計畫決定從 2024 年 6 月起，廢除全員的業績連動獎金，改為「固定薪資制」。同一職級的年收固定，不再跟短期店鋪業績綁一起。
背後邏輯是「心理安全感」。在轉型期，如果員工天天擔心店鋪業績沒達標會少領獎金，他自然會傾向保守、不願意嘗試回收期較長的結構性改革。一個店長若只關心下個月的獎金，很難花時間去跟附近農夫談合作，只會想著把架上的滯銷品推掉。
透過固定薪資提供短期安全感，再搭配「員工持股信託」（日本版員工持股計畫），把員工利益跟公司長期股價綁在一起，良品計畫把離職率從約 10% 壓到 4% 左右，也顯著拉高敬業度。
簡單說，就是用短期的穩定收入，換取員工對長期轉型的承諾，讓員工從「打工者」轉為「共同行經營者」。
二、廢除會員等級，重建數位關係
數位轉型上，2025 年 9 月更新的無印 App，全面砍掉依消費金額分級的制度（銀卡、金卡、白金卡等）。舊制度裡「每年里程歸零」的設計，雖然有助於年底衝刺消費，但也容易讓沒達標的顧客感到挫折與「被降級」，損害品牌關係。很多忠誠顧客因差一點點積分掉級，轉為不滿。
新制度改為單純的「1 圓累積 1 點」，並引入點數捐贈功能。官方說法是：「區分顧客本身就不符合無印良品的價值觀。」實際上，這是一種把會員關係從「交易型」（你買越多我越重視你），轉為「價值共鳴型」（我們一起做對社會好的事）的嘗試。
海外成長方程式：中國在地化，東南亞旗艦店
在國內市場還在調整體質的同時，良品計畫能創下整體獲利新高，關鍵在於海外市場的成長。截至 2024 年 5 月，海外店數（722 店）已正式超越日本國內（674 店），良品計畫成為以海外作為成長引擎的企業。
中國：在逆風中做在地化
在中國消費降級與通縮壓力的背景下，良品計畫東亞事業（以中國為主）在 2024 年 8 月期仍創下 355 億日圓的歷史新高營業利益。
關鍵是放棄了「把日本商品原封不動賣到海外」的想法，改為授權當地團隊主導商品開發。目前中國門市生活雜貨中，約 70% 為在地開發商品：例如針對中國家庭習慣設計更大尺寸的床具，或依當地審美推出色彩更鮮豔的服飾。同時，針對中國成熟的電商環境，無印把線上通路擴展到 8 個平台，涵蓋抖音等直播。
這讓無印在中國市場接住了對「高品質平替」的需求；相較之下，部分堅持原有模式的競爭者則面臨更大壓力。
良品計畫在中國的經驗，提供了一個全球化的新定義：不是中心制定標準、全世界照單全收，而是「品牌哲學統一＋商品開發去中心化」。
東南亞：用旗艦店搶心佔率
在東南亞，良品計畫則採取「旗艦店攻勢」。例如在泰國曼谷開出 3,000 平方公尺（約 900 坪）的超大型店，以壓倒性的商品種類與空間體驗，快速建立品牌認知。
2024 年 8 月期，東南亞與大洋洲事業的營收達 391 億日圓，3 年內成長 2.9 倍，規模已超越歐美事業，成為下一個潛在獲利支柱。
通往 1 兆日圓的路：三個關鍵變數
綜合來看，良品計畫目前的經營結構，可說是「海外獲利，國內調整」。財務數字上的歷史新高，證明海外在地化與供應鏈調整初見成效；但日本國內仍面臨客數流失、物流成本上升（例如電商系統遭網路攻擊導致營收短期下滑）、品牌差異化縮小等結構性挑戰。
要達成中期目標「營收 1 兆 800 億日圓」，至少有三個關鍵變數：
國內通路深化
與地方超市合作的「共生模式」能否被複製到更多地區，真正建立「每週一次」的高頻消費習慣？換句話說，無印能不能變成生活圈裡的「社會基礎設施」？循環經濟規模化
ReMUJI 等高毛利循環經濟模式能不能從實驗性項目，長成百億級別的穩定營收支柱？如果能，良品計畫的成本結構將會被顯著優化。全球去中心化治理
海外事業會不會陷入「標準化 vs 在地化」的拉扯？如果中國、東南亞的在地化故事可以被複製，1 兆營收目標就不再只是願景。
良品計畫的「第二創業」，本質上是從「販賣簡約商品」進化為「輸出生活哲學與社會解方」的過程。在零售紅海裡，這家老品牌選擇透過結構性改革與 ESG 商業化，試圖證明自己仍具自我再生能力。
對其他面臨成長停滯的零售業者來說，良品計畫的路徑至少提出了一個具體提案：不要再問「要不要做 ESG」，而是要問「能不能把 ESG 做到會賺錢」，並審視自己要改變的是系統，還是把同一套老邏輯搬到新工具上？
本文授權轉載自：商社男的外食迷宮
責任編輯：李先泰
