日本Papyless公司社長天谷幹夫談電子書|數位時代 BusinessNext

《數位時代》撰文＝文及元

我從一九七四年大學畢業後進入富士通（Fujitsu）服務，對於資訊科技的技術，有相當的了解。因此，當我一九九五年創業時，在技術上的背景正好可以為電子書作為橋樑，為出版業提供書籍電子化的建議。

電子書在日本的市場會發達，我認為主要有兩個原因：一是寬頻的普及，二是手機的普及。現在我們有六萬四千多種電子書，我們也跟海外的電子書合作，在二○○三年與美國Over Drive合作，目前約有三萬五千種的英文電子書。

ＰＣ電子書的類別中，小說占三一％、嗜好類占二七％、寫真集占二二％，其中藝人的寫真集是日本獨特的品項，尤其可以滿足男性讀者的需求。

電子書市場文字、漫畫打頭陣

我們公司目前提供的手機電子書閱讀器有兩種：文字閱讀器（TXT eBOOK）與漫畫閱讀器（Comic eBOOK）。文字閱讀器是由夏普（Sharp）公司開發，大多用在小說、嗜好、商業等電子書，一本約三百到七百ＫＢ，價格約為紙本的七至八成之間。

漫畫閱讀器為Celsys公司開發，一本漫畫書約分為十至十二個單元，一個單元約為一．五ＭＢ，每一單元的售價約在三十至四十角美元之間。手機漫畫可以將紙本的一個分鏡切為三個畫面，目前手機電子書包括六千種小說、八百種漫畫書與一千五百種寫真集，未來希望發展手機電子有聲書。

根據我們的統計，購買ＰＣ電子書的讀者中有二二％為女性、七八％為男性。三十歲世代約占四○％、四十歲世代約占二四％、二十歲世代約占二三％。以往使用者多為經理人，不過現在因為寬頻普及到一般家庭的關係，家庭主婦的消費者也持續增加中。三十歲世代的男性喜歡女星寫真集，因此女星寫真集的銷量也占了ＰＣ電子書的相當比重。

另一方面，手機電子書的讀者中有五五％為女性、四五％為男性。二十歲約占四六％、十歲約占二六％、三十歲約占二○％。

有趣的是，暢銷手機小說《戀空》等作者都是十六歲左右的高中女生，因為這樣的原因，也讓手機對十幾歲的年輕人特別是女性，有著深深的吸引力。手機電子書的讀者多為二十歲世代的女性，她們喜歡小說、漫畫與羅曼史等，因此這些類別的銷量，在手機電子書中獨占鰲頭。

莫契拉（David C. Moschella）在《權力狂潮──全球資訊科技勢力大預言》（Wave of Power: Dynamics of Global Technology Leadership）一書中曾經指出，資訊產業的演變，從七○年代的系統（system）導向、八○年代的ＰＣ導向、九○年代的網路（network）導向，到二○○○年以後的內容（contents）導向，我想電子書也會參與這波內容導向的風潮。

天谷幹夫（Mikio Amaya）
1974年金澤大學畢業，同年進入富士通（Fujitsu），1995年成立電子書店Papyless，目前透過電腦網路、手機銷售電子書，同時提供電子書銀行的躉售業務，並協助出版公司架設電子書網站。

Papyless

網站：www.papy.co.jp

內容：成立於1995年，有400家合作出版社，6萬4千種PC電子書，480萬顧客數，2003年開發手機電子書。

Papyless電子書店營運模式

銷售網站（紀伊國屋書店Book Web、ebook bank等）

手機（SoftBank、i-mode等）

入口網站（nifty、ODN等）

Papyless電子書店 online bookshop

Papyless電子書店的營運模式結合了銷售網站、手機與入口網站三個平台。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。