AI領先企業狠甩對手12倍！BCG揭關鍵在「老闆下場」，10-20-70法則決定成效|數位時代 BusinessNext

AI領先企業狠甩對手12倍！BCG揭關鍵在「老闆有沒有下場」，10-20-70法則決定成效

徐瑞廷指出，AI領先企業與落後企業最核心差距為「自上而下推動」：領先企業的CEO會帶高階主管親自投入AI 型，而非整包交給IT部門或CIO。

成為 AI 領先企業的關鍵是「老闆是否親自下場？」

根據 BCG AI Radar 2026 調查，72% 的 CEO 自認是公司 AI 策略的主要決策者，更有 5 成 CEO 坦言，自己的職涯成敗與 AI 轉型是否成功有直接關係。徐瑞廷指出，AI 領先企業與落後企業最核心的差距為「自上而下推動」：領先企業的 CEO 會帶領高階主管親自投入 AI 轉型，而非把這件事整包交給 IT 部門主管或 CIO 去負責。

因 AI 轉型的關鍵在於「轉型」本身。一旦牽涉到組織調整、跨部門協作與資源分配，就需要公司最高層直接協調，而非交由部門長自行推動。在 BCG 2025 年「構建未來」全球調查研究中的數據也印證這個觀察：AI 領先企業的高階主管深度參與比例，是落後企業的 12 倍。

此外，徐瑞廷指出，在組織架構上領先企業有更高的比例設立了首席資料長（Chief Data Officer, CDO）以及首席 AI 長（Chief AI Officer, CAIO）等新職位，同時傾向由業務部門與 IT 共同主導轉型，而非僅交由 IT 單一主導。相較之下，越是落後的企業，越容易把 AI 轉型視為純粹的 IT 任務。

三個階段決定 AI 轉型深度：部署、重塑、開創

徐瑞廷將企業 AI 轉型進程分為三個階段。第一階段「部署」，是最普遍的起點，指的是導入現有的 AI 工具，例如 ChatGPT、Gemini 等，用於加速局部任務。他坦言，這個階段確實有幫助，但平均而言對 KPI 的提升僅有 10% 至 15%。原因在於，當公司只是讓部分環節提速，但「端到端」的流程沒有一起優化，整體成效往往有限。

第二階段「重塑」，是徐瑞廷認為多數企業應該著力的方向。重塑意指利用 AI 端到端地重新思考一整個職能，例如研發、供應鏈、製造或客服，而不只是在原本的流程上疊加工具。BCG 的觀察顯示，真正做到重塑的企業，KPI 可以提升 30% 至 90%，遠高於純部署的成效。

第三階段「開創」，則是利用 AI 重新設計商業模式。但這並非每家公司的必選項，尤其對許多台灣現有的市場贏家而言，只要做好重塑就已足夠。徐瑞廷舉一家貨車租賃公司為例：該公司過去累積了大量快遞車隊的行駛數據，進而以此為基礎，向快遞公司提供派車路線最佳化等數據分析服務，開創出原有租賃業務以外的新收入來源。

70% 的成敗在人，不在技術

徐瑞廷提出 BCG 歸納的「10-20-70 法則」：在企業 AI 轉型的重要性排序中，演算法占 10%、技術占 20%，而人才、組織與流程占 70%。這代表即使企業擁有最先進的模型與工具，若組織架構與工作流程未配合改造，成效依然有限。常見情境如：當 AI 工具能大幅縮短研發工程師的工作時間，工程師反而可能消極抵制，因為擔心產出速度提升後，老闆會要求更緊迫的交期。這類問題本質上是管理問題，無法只靠採購工具來解決。

對此，徐瑞廷建議企業在推動 AI 轉型時，應同步規劃 3 至 5 年的人才佈局。當部分職能因重塑而釋出人力，企業可以透過不再增補、提前 upskill（提升技能）優秀人才或轉任新業務等方式逐步消化，而不必在短期內面對人力精簡的壓力。他也指出，設立 AI 推動辦公室有助於統一管理跨部門的 AI 工具與代理，避免重複開發與治理漏洞。

AI 時代，企業最大風險是「不行動」

在全球競爭格局下，AI 的「不行動成本」（Cost of Inaction）可能比行動的風險更大。徐瑞廷指出，在許多行業，已有企業以更少人力做到同等甚至更多的事，若台灣企業繼續觀望，差距只會持續擴大。BCG AI Radar 2026 調查也顯示，各企業今年的 AI 投入預計是去年的 2 倍，且 94% 的 CEO 表示即便短期 ROI 未達預期，仍將持續投入。起步雖可小，但方向必須清晰。

2026年3月8日，WBC 台韓大戰，10局上突破僵局制，身披中華隊戰袍、同時也是 foodpanda 代言人的「小可愛」江坤宇輕輕一點，成功將台灣隊長陳傑憲送回本壘，拿下關鍵一分。10局下半，就在中華隊穩穩抓下最後一個出局數後，正式宣告：Team Taiwan，贏了！身處東京巨蛋、台灣的兩地球迷也在此刻同步，所有人歡聲雷動。

這股席捲全台的集體狂熱，不僅是體育界的盛事，更凸顯了台灣人對「情緒」和「共感」的重視。當一群人為了相同目標歡呼、落淚，產生的「參與感」、「歸屬感」，會讓大眾更心甘情願為這份「情緒價值」掏錢買單。

告別CP值，消費者更樂意為「感覺」買單

事實上，東方線上發布的「2026消費者型態市場趨勢」報告便指出，在內外環境不穩定的影響下，台灣消費者正呈現「靜默消費」的特質。也就是說，日常消費轉為務實、謹慎，卻更樂意將預算集中在演唱會、職棒賽事、IP 相關等能帶來心靈滿足的「情感連結」活動上。

這就是為什麼，如今品牌若想贏得消費者的心，就得絞盡腦汁創造能激發大眾共鳴的體驗。像是 WBC 期間，萬事達卡便提供指定卡友優先購票權，並和企業、量販通路合作，祭出滿額贈票和抽獎活動；各大連鎖便利商店則相繼推出應援聯名企劃，將門市打造成熱血的看球補給站。

在這股浪潮下，向來講求效率、便利的外送平台 foodpanda，也有相同課題要因應。foodpanda 總經理辦公室暨行銷總監彭冠瑋透露，疫情期間，數位平台迎來了前所未有的紅利期，外送服務因為不需接觸即可送餐到府而大幅成長。但疫情過後，人們恢復外出、紛紛展開社交活動，消費者對外送的需求明顯衰退，「這讓我們回頭反思，當大家能隨意出門時，外送服務在消費者心中，是不是沒有很被需要或加分？我們真的只吃到疫情紅利嗎？」

為了解決成長趨緩的課題，團隊開始重新檢視過往的行銷策略。彭冠瑋發現，如果品牌只是一廂情願想做到最細緻的行銷，往往會落入盲點。平台原先將客群切分得極細，試圖為每個人提供專屬優惠，但這種做法，反而讓沒拿到最優折扣的消費者，產生相對剝奪感，覺得自己彷彿「被懲罰了」；也因為每個人看到的活動都不同，根本無法在網路上引發共鳴和聲量。

在此情形下，去年，foodpanda 先是大膽捨棄了「千人千面」、人人 APP 畫面都長不一樣的精準行銷，轉而推出單一、所有人都能參與的「天天65折」活動，沒想到意外在社群創造聲量，並帶來新客成長。這讓團隊重新調整行銷重心，不再只是苦等消費者打開 APP、下單，而是主動出擊，替大家找出在特定情境下，叫外送的完美理由。

接著，在9月的粉紅祭中，foodpanda 又放棄傳統「必須加入會員才能享有優惠」的硬性條件，請來芒果醬、美秀集團等樂團，營造一個年輕人真正喜愛的音樂場域；在年底的耶誕節，團隊則將台中審計新村打造成「粉紅耶誕村」，創造打卡熱點，「品牌不能自顧自告訴消費者該買什麼，我們應該在每一個重要時刻，化身陪伴者，提供消費者真正想要的情境和體驗。」

抓緊球迷情緒最高點，「應援行銷」神來一筆

延續「創造情緒記憶」的成功經驗，今年，foodpanda 再將目光鎖定在全台矚目的 WBC。

但為什麼是棒球？彭冠瑋分析，棒球本來就是國球，台灣人對棒球有一定熱忱；加上棒球比賽的時間「夠長」，消費者在長達三小時的觀賽過程中，會有飲食需求，也有足夠時間等待外送。

而 foodpanda 做的，不只是在線上推出優惠碼、與 CT AMAZE 啦啦隊推出聯名周邊，團隊還配合市府舉辦的線下直播派對，捨棄下載 APP、加入會員等行銷手段，直接在現場發放免費加油棒，「我們只想與萬千球迷站在一起。」

日本人曾以「棒球是沒有劇本的舞台戲」，形容棒球的多變；這場「情緒行銷戰」同樣充滿無法預期的驚喜，而品牌能做的，就是時刻緊盯戰局，和球迷的情緒同頻共振。後來的結果，大家都知道了，應援中最精彩的「畫龍點睛」之筆，就是江坤宇在台韓大戰中的神來一「點」。

團隊抓準社群網路話題發酵，以及大眾情緒沸騰的時機，立刻推出「坤宇點得到」的專屬優惠券，成功讓使用率、兌換速度雙雙創下近期新高。彭冠瑋強調，當品牌能精準捕捉並承接大眾的「情緒最高點」時，隨之而來的轉換率、行動力，會遠遠超過任何常規折扣，「因為消費者那時的下單，已經不只是為了解決生理上的飢餓，還包含為了慶祝、為了成為這場國家盛事一員的意義。」

突破年後外送淡季，成功和消費者建立情感羈絆

每年農曆年後，通常是外送產業的傳統淡季，但這回因為 WBC 賽事的企劃，foodpanda 在比賽期間的訂單量急速增長，活躍用戶數、付費會員訂閱數更大幅提升。令人意外的，還有熱情響應的合作商家。

過去平台推出折扣活動時，店家難免抱持觀望態度；但這次的 WBC 企劃，卻創下紀錄，吸引平台上高達四分之一的店家參與，代表活動不僅為消費者創造樂趣，店家同樣看好棒球和消費者間的情感連結。有趣的是，WBC 才剛結束，已經有餐飲品牌迫不及待詢問：「下次還有什麼企劃？我們可以有更深的合作嗎？」

彭冠瑋認為，和體育賽事、文化節慶活動串聯合作，勢必會成為企業、品牌的常態，「而我們的目標，是打造出即使消費者當下不想吃東西，也會為了參與活動而點開 APP，創造真正跨越外送功能的『情感羈絆』。」

畢竟，如同 WBC 台韓大戰中，江坤宇點下那顆致勝球的瞬間、陳傑憲跑回本壘的那刻，都將全台灣人的心緊緊相連。未來，能在這種無可取代的熱血時刻，巧妙且溫暖陪伴在消費者身邊的品牌，才有機會在激烈的市場競爭中，贏得消費者的心。