職場上我們時時刻刻都在「溝通」。從大到面對投資人一年一度的股東會，小到一天出現無數次的短暫討論，甚至電子郵件往返也是另一種形式的溝通。如果有某一次的溝通不順，那一整天可能讓你一想到就生氣或是彆扭，總之就是不爽。溝通不僅是藝術，是職場裡非常重要的技能，甚至說是晉升之階也不為過。
我的個性比較急、常較真，因此「據理力爭」幾乎是我從小一貫的溝通模式。我以同樣的溝通方式在美國職場打拚多年，也許是有別於美國人印象中的亞裔女性，作為異數反而受到了管理階層的注意與重視（老美通常不太講溫良恭儉讓的），我的晉升也比其他同儕快一些。
躋身於大多數是白人的高階管理階層之際，有次在我據理力爭後，我的「對方」輕描淡寫地說了一句 「You don't need to get defensive.（你不用防衛性這麼高。）」讓我突然意識到自己被定位成「被告」了。她一語驚醒夢中人，所以我提醒自己，有時據理力爭，會適得其反。
都說「換了位置，換了腦袋」，這點我是相信的，因為那是換位思考的實踐。回到台灣擔任遠傳總經理，推動遠傳轉型時，我曾分享，要轉型，溝通很重要，而且是雙向溝通。必須讓全體員工明白為何而戰，也要能夠接受員工反饋和質疑，而我的應對之道就是「2個C」：Communicate（溝通）與Correct（修正）。
員工對公司有誤解或不清楚的地方，我們要溝通說明；員工點出公司什麼規定不合理或者做法不周全，我們要虛心接受且迅速調整修正。最重要的是，公司要「知錯能改」，不斷修正才能進步，員工對公司才有向心力。這也是為什麼我一直鼓勵員工勇於建言，只要出發點是為了公司好，就有被聽見的權利。
這幾年下來，我愈來愈覺得，這「2個C」不僅是企業的管理心法，它也可以是每一位職場工作者，面對人際協作與溝通時，隨身攜帶的小撇步。
卸下「防彈衣」敞心溝通
做了總經理後，有許多內部會議，而我當然是來提問的。據說同仁們報告前還會「考前猜題」，然而當碰上預期之外的提問，不少同仁的慣性反應是急著朝「這個沒有錯」或「這是有原因的」做解釋。
其實我只是要了解，而不是覺得不好、不對。可是他們自身啟動的防衛機制已讓他們著急，而沒弄清楚我的提問；或無法聽進我的建議或指出的問題，因為他們的腦袋裡已被辯解的說辭所占據；更糟的情況則是激起了我的據理力爭。
說實話，主管更看重部屬是否真正了解錯誤和日後如何避免再犯，倘若一味辯解，只會讓主管更不放心和不以為然。
在職場中，如果我們用「2個C」來取代防彈衣，無論是與主管討論提案的雙向交流，或是跨部門同儕間的平行協作，在面對提問時，不要先把自己當成「被告」，急於辯解；反之若能心平氣和地溝通，不急、不卑、不亢，更有助於贏得對方對自己的信任與尊重。
如果對方指出的確實是自己的疏失，應虛心接受；即使當下不知道如何解決，也要誠懇承諾後續會切實更正。重要的是，千萬不要怕被指正、覺得沒面子；反而應感謝他人及時指正，避免因自身錯誤進一步造成公司損失。
「2個C」原則同樣適用外部的應對。面對客戶與供應商，彼此是共創雙贏的生態圈夥伴，也是建立長期互信的基石，甚至面對投資人、廣大消費者更是如此。投資人的提問往往一針見血；消費者的反饋更是最真實的情境，面對尖銳、直白的問題，選擇不正面回覆或以華麗詞藻包裝答案，或許能應付一時，卻終究禁不起長期檢驗。
我的做法始終如一：清楚說明公司的策略與邏輯。如果外界的指教確實點出了我們未來的風險或仍可優化的空間，我們會將意見帶回內部，確實檢討並調整。
把「2個C」內化，其實是一種自信的展現。這意味著你對自己的專業有底氣，不需要仰賴「永遠是對的」來證明自身價值。
很多時候阻礙我們進步的，往往是那層無形的「面子」或是不必要的防彈衣。當我們放下面子，把問題攤在陽光下，溝通的成本就會大幅降低，個人與團隊的敏捷度也會隨之提升。
下次遇到不同的意見，察覺到心跳加速、準備開口辯護之前，不妨先在心裡默念這個「2個C」。你會發現，停頓半秒後的「溝通」與「修正」，可以讓團隊向前邁出更大、更穩的一步。
責任編輯：陳祈安
