以併購打造科技與醫療大艦隊的佳世達集團，其實最早就是在併購上跌跤。當時集團尚未分割，明基（BenQ）吃下了比自己大的西門子手機部門。佳世達董事長陳其宏說：「那時候每天虧一億，過一個周末，回來就多虧2億，心臟要很強，一年足足虧了 365 億。」
後來明基分割成品牌 BenQ 與佳世達的代工事業，陳其宏本來在品牌事業，後來接下佳世達。再次走上併購一路，陳其宏訂下了「虧錢的公司不併」、「財報不健康的公司不併」的嚴格標準。陳其宏說：「過去12年來，併購了 100 多家公司。」目前檯面上積極運作的有 70～80 家公司，這些公司底下還有各自的小公司，集團公司數量超過 210 家，超過一半都是經由併購而來。
能夠併得又多又快又準，靠得是前期的親力親為，和後期的系統化併購將官班。
遇到難的事情，跳下去做成了，再寫成SOP
陳其宏表示，自己的原則就是親力親為，他也認為「主管的價值是最辛苦的時候，你必須要跳進去，跳進去做成了，寫成SOP。」他解釋，如果主管自己都不知道該怎麼做，怎麼能期望底下的人會做。因此，在最困難的情況時，他一定會親自跳下去解決問題；等把事情做成之後，他會將這些成功經驗寫成教案SOP，讓大家可以一條一條照著規矩做，這樣團隊就能保持一定的水準。
因此，在剛開始推動併購的前十幾家公司時，他每一家公司都是親自下去操盤示範，並要求自己每年達成成長 40% 的目標，看到成果後再把心得寫下來，叫做大艦隊營收憲法、投後管理憲法，教導團隊。
如果同事說，「Peter（陳其宏的英文名），我可不可用自己的辦法？」他也會請部屬放手去做，只要達到公司的目標，但如果你的方法試了沒用，或是想不出辦法，那就照我的方法來。
嚴格一年為期的將官班，讓人才有舞台，集團健康發展
有方法，還要有強大的執行團隊。為了避免併購公司後無人可派，陳其宏建構了一個併購特助團隊，也就是佳世達的「將官班」。
將官班通常是具備營運長或總經理層級能力的優秀人才，陳其宏說「都是我親自qualify已經到總經理或營運長的等級。」這些人可能剛好在原組織缺乏升遷機會，進入將官班後，在陳其宏身邊，由投資長教授 M&A專門課程，財務長教授財務課程。將官班的人數處於動態調整中，有人派出去，就會趕快再補人進來，平時大約維持在 5、6 個人，而在大舉併購時期最多曾有十幾個人。
陳其宏教導策略、投後管理、談判技巧，將官班也會參與併購過程，與被併購方建立信任關係。當併購案談成且需要人手時，將官班的成員因為親自參與談判，具有強烈的責任感（ownership），就能無縫接軌，直接進入被併購團隊的管理階層。
特別的是，將官班的任期嚴格限制為「一年」。如果在一年內沒有談成案子，KPI 無法達標，就會安排回歸其他合適的工作崗位。此外，陳其宏也會跟他們約法三章，就算被派去新公司後水土不服，還是可以回到「娘家」佳世達，讓這些主管沒有後顧之憂、敢於出去闖。
凡意志力所到之處，必能找到一條路走
從自己跳下去管，到成立將官班，陳其宏對於領導人才的首要條件都是「強烈的企圖心」。陳其宏說，如果一個主管不敢設定目標、不相信意志力可以改變事情，當他的主管只會讓人更累而已。主管敢去設目標，承擔目標帶來的壓力，就會去想辦辦法做到。
陳其宏分享他十分認同的一句英文「Where there is a will, there is a way」，常見的翻譯是有志者事竟成，他自己翻譯為「凡意志力所到之處，必能找到一條路走。」
陳其宏在 2014 年接任時就設定了轉型願景，承諾要用9九年的時間，在 2022 年讓集團「高附加價值事業的營收過半」。為了達成這個目標，他們每個月、每季、每半年都在檢視進度。最終在 2022 年達成，高附加價值事業的營收相比 2013 年增加了約 1200 億元。
在第一階段達標後，陳其宏在 2023 年初啟動了第二階段的目標：2027 年高附加價值事業的「獲利過半」，他近期也積極進行組織調整與人事變動，請來新的總經理，穩固佳世達在醫療產業的領導地位，且打造網通和 AIoT 的競爭優勢。
明基佳世達集團董事長暨執行長 陳其宏
1985年畢業於國立成功大學電機工程系，2001年取得美國Thunderbird商學院國際管理碩士學位。1991年以研發主任身分加入明基（佳世達前身），至今35年，2014年接任佳世達總經理，2017接任佳世達董事長。陳其宏同時也是MISA智享會院士。
明基佳世達集團
佳世達科技（Qisda）集團成立於1984年，前身為明碁電腦。2001年，公司推出自有品牌 BenQ，並於2002年更名為明基電通（BenQ Corporation），由李焜耀擔任董事長。2007年將品牌與代工事業分割，目前集團產業橫跨資訊產業、醫療事業、智慧解決方案及網路通訊事業，轉投資超過15家台灣上市櫃公司。2025年合併營收為2079億元。
本文轉載自經理人月刊
