一九八六年，化學公司杜邦（DuPont）決議在台灣彰濱工業區設二氧化鈦工廠，鹿港居民憂慮環境污染而極力反對。歷經一年多的抗爭，杜邦終於放棄設廠計畫。
二○○七年，杜邦加入美國氣候行動夥伴（U.S. Climate Action Partnership, USCAP），以及氣候改變圓桌組織（Global Roundtable on Climate Change），帶頭要求立法降低企業溫室氣體排放量。
推動立法對杜邦來說有利無害。當環保從企業周邊的公關活動，變成檢視企業運作的標準時，杜邦要確保自己的所作所為能夠參與其中，並且繼續領先競爭者。
杜邦與一九九○年代的水準相比，降低了七二％溫室氣體排放，同時減少了七％能源使用，並增加三○％生產力，為公司省下二十億美元。從化學巨人到環保巨人，杜邦的綠化從二十年前開始，現在正是歡呼收割之時。二○○五、二○○六年，杜邦連續獲得美國《商業週刊》（BussinessWeek）環保企業評選第一名。第一名，不只是因為杜邦減少自己的污染，更是因為它將環保視作生財之道。
徹頭徹尾的轉型
化學公司的毒藥，卻是綠公司的解藥。杜邦第一次從做環保中嘗到甜頭的經驗來自於ＣＦＣ（Chlorofluorocarbon，氟氯碳化物，臭氧層破壞的主因）。一九八○年代，化學公司杜邦靠販售冰箱、空調電器用品中所使用的冷媒賺大錢。冷煤中所含的ＣＦＣ，被認為是破壞臭氧層的元兇。當營收來源和環保相抵觸時，杜邦花了十多年時間進行公關攻防。
然而當禁用ＣＦＣ條款頒布時，杜邦立即擁抱法律，研發出不含ＣＦＣ的冷媒。當時全美依賴ＣＦＣ的設備總值估計達一千三百五十億美元，可想而知當杜邦一九九一年推出不含ＣＦＣ冷媒的電冰箱時，為它帶來多少收入。
在杜邦的企業歷史中，定位幾度轉折。兩百年前它曾是火藥公司，但在七十五年前，它轉型成為化工業者。一九三二年，杜邦完全放棄了火藥事業，轉投入化學聚合物，就此發展出各式織品、建材、化學原料等巨型生產供應鏈，它的座右銘是「化學的奇蹟」。後來，杜邦毅然決然將無關的椰子油、製藥廠與紡織公司出售，投入生物科技，帶來生質能源與環保（非石化）織品的奇蹟。
減少對於石油的依賴
有過ＣＦＣ的經驗之後，杜邦再度拿自己的生財工具開刀，研發出替代石化纖維尼龍的生物纖維。杜邦和英國食品公司Tate & Lyle共同投資開發出Sorona聚合物，該聚合物的主要成分是BioPDO，由玉米中的糖製成。Sorona聚合體所製成的纖維，可廣泛應用於服飾、居家地毯，能大幅取代昂貴的石化原料。和杜邦合作的地毯公司Mohawk執行長傑夫羅伯邦（Jeff Lorberbaum）說：「我們是把地毯從草坪直接搬到地板上。」
杜邦ＣＥＯ查德．哈樂戴（Chales O Holliday）穿著第一套由Sorona纖維製成的西裝說：「這就是下一代的尼龍，而聚脂纖維和尼龍各是幾百億的市場。」每億磅BioPDO的生產，每年可省下相當於一千五百萬公崙的石油，可以支撐二萬七千輛汽車一年所需。另外，生產過程相較於尼龍，亦可以節省四○％能源，並減少二○％的溫室氣體排放。Sorona是一九九三研究計畫的產物，今年六月開始於田納西設廠，進行商業化量產，對照今日將破百的油價，再度證實了杜邦的遠見。
不只是纖維，杜邦更將生物科技擴展至能源。杜邦和英國石油（ＢＰ）以及英國食品公司British Sugar投資四億美元研發生質燃料biobutanol，也就是從植物如玉米、麥、蔬菜等提煉出的燃油。生質燃料除了能減緩石油需求，更能降低溫室氣體排放量。找齊了能源商、原料供應商，加上杜邦自己的技術，預計今年年底首項產品就會上市。
目前生質燃油多以低比率（五％至一○％）混入石油之中，但是biobutanol的目標是能獨立成為一種燃料，就像是無鉛汽油。歐盟二○一○年的能源規範目標，是生質能源占總能源市場的五．七五％，生質能是筆大生意。
杜邦的附屬組織先鋒（Pioneer Hi-Bred International），就是專門開發作物用途的組織。先鋒首先確保糧食能夠穩定生產，更進一步以基因工程改善作物的品質，以得到最大的能源輸出。專門用來提供大豆和玉米種子的機構，現在反而在織品業與能源業找到新市場，產能與品質能夠讓作物在糧食與新用途之間取得平衡。哈樂戴也說：「我們不希望某些人的糧食被奪取變成另一些人的汽油。」
環保產品營收一年成長十五倍
除了Sorona，另外二種由BioPDO生產出的聚合物，一種具低毒性與生物可分解性，適合作為飛機用除冰劑。另一種因為成分天然又低摩擦，用來做滋潤品和清潔用品。低摩擦力讓杜邦發現了新大陸，它正著手開發低摩擦係數的塑膠材料，因為摩擦可視為能源消耗，若能降低摩擦力，就是間接節能。
若打敗不了你的敵人，就加入它的陣營吧，杜邦就是最好的例子。在臭氧的議題上，它立刻著手研發不含ＣＦＣ的冷煤，並搶占先機。它和英國石油的合作，讓石油商改賣生質燃料，它自己則利用生物科技跨足能源業。它更捨棄了自己發明的石油纖維尼龍，邁向全新的生物纖維。
杜邦提早二十年開始轉型綠化，因此它與眼前一股勁做回收的其他企業相比，已經有相當成熟的產品策略與商業模式。對於現在正要加入綠化的企業來說，不啻為借鏡與合作的對象。
今年，杜邦將環保納入公司的使命「永續成長」（Sustainable Growth），意指除了消極降低企業所造成的污染，更針對消費者開拓出全新市場。具體的目標是，二○一五年企業的能源用量維持一九九○年代的水準，其中有一○％來自再生能源。杜邦二○○五年的能源使用中，約有五．五％來自再生能源，並且有二十億美元的營收來自環保產品（二○○六年營收近三百億美元）。
杜邦的例子說明了一個事實——對企業來說，環保意識是敵人或朋友，其實只在ＣＥＯ的一念之間。現在開始思考綠化還不遲，但現在還在抵抗的企業真得要三思。
Green Point
杜邦能夠及早認清世界趨勢，並毅然決然進行轉型，是它能在綠商機上搶占先機的原因。從生質燃料到生物纖維，在在都是數十億美元的新興市場。化學公司的毒藥，卻是綠公司的解藥。
