曾因壓榨員工惡名昭彰的連鎖零售商沃爾瑪（Wal-Mart），從二○○五年開始力圖振作，投入環保工作，不只是因為他們想為地球盡一份心力，也因為他們追隨顧客的期望。沃爾瑪發現，環保不只是品牌經營，更是成功的商業模式。沃爾瑪以往要求更低的價格，現在要求更環保的產品。作為製造和消費的中間人，沃爾瑪徹底展現規模通路商的力量和可能性。
一九六二年，山姆華頓（Sam Walton）開了第一家沃爾瑪，許多人認為這是折扣零售業（discount retailing）起飛的一年，也就是台灣俗稱的大賣場，以批發的低價零售商品。華頓在他的自傳中寫道：「成功零售業的秘訣，就是給顧客他們想要的東西。」
今日沃爾瑪發展成超過七千家店，背後有六萬家供應商的零售商，它沒有忘記為顧客創造價值的初衷。只是顧客現在不只關心產品的價格，還關心產品是否環保。
沃爾瑪的作法使它擺脫從前不人道管理員工、欺壓供應商的強勢企業形象，變成推動環保消費的先驅，同時繼續賺進大筆鈔票。
環保從避兇到趨吉
當然從割喉低價到環保尖兵，並非放下屠刀立地成佛的故事，現任執行長李史考特（Lee Scott）也承認：「這一切的源頭，與其說是趨吉，不如說是避兇。」
沃爾瑪確實是樹大招風，甚至有聯合國支持的團體Wal-Mart Watch和WakeUpWalMart.com，專門監督其薪資發放與員工保險。綠化動作最初也只是在這樣的考量下，準備交給環保團體看的成績單。
二○○三年，年度營收七百四十五億美元的沃爾瑪，唯一做的事是，捐了一百七十萬美元，「喚醒資源回收意識」。隔年，它捐了二百萬美元，「慶祝世界地球日」。
二○○五年是轉捩點，沃爾瑪雇用了一位環保專家亨蒂（Harriet Hentages），第一位能決定公司環境政策的外部成員。雖然當初被認為是用來封外界口的行為，事實上，這讓對成本斤斤計較的零售巨人發覺，環保確實能降低成本，也是贏得顧客芳心的最新口號。
沃爾瑪在專家建議下，應用了日光調節系統，能在外部光線足夠時，自動調暗店內光源，比其他同業節省了二五％電費。其次，加入聰明運輸夥伴（Smartway Transportation Partnership），降低全美超過五千輛沃爾瑪車隊的油耗率，從而減輕了柴油引擎的污染，也為沃爾瑪省下更多的油錢。環保，從捐錢給其他團體，變成省錢到自己口袋。
要求供應商減少能源消耗
去年，全美國僅賣出一億五千萬個省電燈泡，今年（二○○七）沃爾瑪就成功達到銷售一億個自有品牌省電燈泡的目標，不僅是沃爾瑪的低價策略奏效，這更顯示出全美甚至全球性的環保消費意識型態提高。
沃爾瑪設定了「活得更好」索引（Live Better Index），用以度量消費者對環保議題的態度和行為。調查顯示，有四三％的人認為自己在五年內會變成極端環保（extremely green），不過目前只有一一％的人自稱極端環保。這表示，一億個燈泡還只是起步，綠產品在未來五年內的市場只會更大。
不但自己賣環保產品，沃爾瑪更率先推動供應商生產鏈綠化。它啟動了「永續三六○」計畫（Sustainability 360 program），研究供應商在生產過程中的碳足跡與能源消耗量，就連新聞集團（News Corp.）旗下、二十一世紀福斯家庭娛樂也加入這個研究計畫。
沃爾瑪打算追蹤它六萬家供應商在包裝產品的同時，節省自然資源的能力，一家內衣製造商Dana Undies已經因此省下了五二％的電費。「用更少，做更好，」沃爾瑪執行長李史考特（Lee Scott）說。
規模經濟讓沃爾瑪資源回收上得到顯著的成效，史考特更進一步宣布了今年的目標：藉著回收紙箱與塑膠省下一千萬美元，而將員工專用飲料販賣機的燈泡替換為省電燈泡，預計可省下一百萬美元。
Green Point
沃爾瑪（Wal-Mart）代表了供應商的潛力，以及未來全球製造業的走向。全世界最大的通路商是消費者的代言人，它有能力決定產品上架與否，更有能力推動供應商綠化。
