WAL-MART

2007.12.01 by
數位時代
WAL-MART
曾因壓榨員工惡名昭彰的連鎖零售商沃爾瑪(Wal-Mart),從二○○五年開始力圖振作,投入環保工作,不只是因為他們想為地球盡一份心力,也因為...

曾因壓榨員工惡名昭彰的連鎖零售商沃爾瑪(Wal-Mart),從二○○五年開始力圖振作,投入環保工作,不只是因為他們想為地球盡一份心力,也因為他們追隨顧客的期望。沃爾瑪發現,環保不只是品牌經營,更是成功的商業模式。沃爾瑪以往要求更低的價格,現在要求更環保的產品。作為製造和消費的中間人,沃爾瑪徹底展現規模通路商的力量和可能性。

一九六二年,山姆華頓(Sam Walton)開了第一家沃爾瑪,許多人認為這是折扣零售業(discount retailing)起飛的一年,也就是台灣俗稱的大賣場,以批發的低價零售商品。華頓在他的自傳中寫道:「成功零售業的秘訣,就是給顧客他們想要的東西。」

今日沃爾瑪發展成超過七千家店,背後有六萬家供應商的零售商,它沒有忘記為顧客創造價值的初衷。只是顧客現在不只關心產品的價格,還關心產品是否環保。

沃爾瑪的作法使它擺脫從前不人道管理員工、欺壓供應商的強勢企業形象,變成推動環保消費的先驅,同時繼續賺進大筆鈔票。

環保從避兇到趨吉
當然從割喉低價到環保尖兵,並非放下屠刀立地成佛的故事,現任執行長李史考特(Lee Scott)也承認:「這一切的源頭,與其說是趨吉,不如說是避兇。」

沃爾瑪確實是樹大招風,甚至有聯合國支持的團體Wal-Mart Watch和WakeUpWalMart.com,專門監督其薪資發放與員工保險。綠化動作最初也只是在這樣的考量下,準備交給環保團體看的成績單。
二○○三年,年度營收七百四十五億美元的沃爾瑪,唯一做的事是,捐了一百七十萬美元,「喚醒資源回收意識」。隔年,它捐了二百萬美元,「慶祝世界地球日」。

二○○五年是轉捩點,沃爾瑪雇用了一位環保專家亨蒂(Harriet Hentages),第一位能決定公司環境政策的外部成員。雖然當初被認為是用來封外界口的行為,事實上,這讓對成本斤斤計較的零售巨人發覺,環保確實能降低成本,也是贏得顧客芳心的最新口號。

沃爾瑪在專家建議下,應用了日光調節系統,能在外部光線足夠時,自動調暗店內光源,比其他同業節省了二五%電費。其次,加入聰明運輸夥伴(Smartway Transportation Partnership),降低全美超過五千輛沃爾瑪車隊的油耗率,從而減輕了柴油引擎的污染,也為沃爾瑪省下更多的油錢。環保,從捐錢給其他團體,變成省錢到自己口袋。

要求供應商減少能源消耗
去年,全美國僅賣出一億五千萬個省電燈泡,今年(二○○七)沃爾瑪就成功達到銷售一億個自有品牌省電燈泡的目標,不僅是沃爾瑪的低價策略奏效,這更顯示出全美甚至全球性的環保消費意識型態提高。
沃爾瑪設定了「活得更好」索引(Live Better Index),用以度量消費者對環保議題的態度和行為。調查顯示,有四三%的人認為自己在五年內會變成極端環保(extremely green),不過目前只有一一%的人自稱極端環保。這表示,一億個燈泡還只是起步,綠產品在未來五年內的市場只會更大。

不但自己賣環保產品,沃爾瑪更率先推動供應商生產鏈綠化。它啟動了「永續三六○」計畫(Sustainability 360 program),研究供應商在生產過程中的碳足跡與能源消耗量,就連新聞集團(News Corp.)旗下、二十一世紀福斯家庭娛樂也加入這個研究計畫。

沃爾瑪打算追蹤它六萬家供應商在包裝產品的同時,節省自然資源的能力,一家內衣製造商Dana Undies已經因此省下了五二%的電費。「用更少,做更好,」沃爾瑪執行長李史考特(Lee Scott)說。

規模經濟讓沃爾瑪資源回收上得到顯著的成效,史考特更進一步宣布了今年的目標:藉著回收紙箱與塑膠省下一千萬美元,而將員工專用飲料販賣機的燈泡替換為省電燈泡,預計可省下一百萬美元。

Green Point
沃爾瑪(Wal-Mart)代表了供應商的潛力,以及未來全球製造業的走向。全世界最大的通路商是消費者的代言人,它有能力決定產品上架與否,更有能力推動供應商綠化。

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