在前一期專欄中，我特別強調，台灣的品牌發展階段已從「是非題」（要不要發展品牌？）演變來到「計算題」（如何提高品牌的競爭力？）。在新階段，品牌的經營模式將成為發展的關鍵因素。如上期提到的，近年來台灣的業者雖然愈來愈重視品牌，但成果往往不如預期豐碩，反而讓人產生有如穿上國王新衣的困惑。
如果說品牌像是酵母菌，品牌在台灣企業的發酵情形有限。品牌的價值是人為創造出來的，需要精心與細緻的加工過程。品牌的經營模式將會影響到品牌的能量能夠放大到何等規模的程度。在台灣，品牌的發酵不夠完全，主要就是因為企業所採取的經營模式不利於品牌價值的成長。面對全球品牌激烈競爭的環境，台灣企業必須積極改變其品牌的經營模式。
台灣品牌經營模式的特色在於，企業往往致力於運用行銷的手段去打造品牌的價值，將工作焦點放在如何增加企業的知名度、增加產品的曝光度等事務上。
簡單來說，台灣的企業經常是以「產品的行銷」角度，去評判品牌的價值以及其經營模式的成效，往往認為品牌的經營成敗決定在於行銷的成功與否。相對地，我們觀察到，在現今全球市場上，擁有巨大品牌價值的企業，則是以「產品的創新」角度去經營品牌的價值。這些企業知道，更高的品牌價值不能僅是奠基在於行銷之上，更必須仰賴產品的研發、異業的結合、商品的授權等經營。下面大企業的品牌經營例子值得台灣企業學習：
一個具有高階品牌價值的企業，在產品的研發上必然有傑出的表現。以無印良品（MUJI）為例，當它在一九八○年成立時，其所販賣的商品項目只有四十種，到了二○○六年的時候，無印良品的商品總項目已高達七千一百七十二種，商品類型涵蓋外食、食品、生活用品、以及服飾雜貨等。
高階的品牌商品是企業進行異業結合的最佳對象，會形成眾星拱月的效應。Prada、Gucci等各大國際精品業者爭先恐後地為蘋果的iPod設計配件，包括外殼、保護套等。著名的設計師拉葛菲爾德（Karl Lagerfeld）為Fendi設計一只iPod提箱，售價一千五百美元。社會批判性格強烈的愛爾蘭搖滾樂團Ｕ２願意為iPod代言，創造出經典黑檀木色調及鮮豔紅色轉盤的iPod。一個低階的品牌商品，是沒有辦法享受像iPod這樣的寵愛。
商品的品牌價值是否處於高階的位置，從其商品授權的情形就可看出。Hello Kitty圖像現今出現在兩萬多種商品上，其中約三分之一是由創造Hello Kitty的三麗鷗公司製造出品，其餘的則是授權其他公司的商品。三麗鷗向這些公司收取三％到一○％的權利金。為了管理商品，三麗鷗雇用兩百多位設計師、研發人員、以及律師。
從上述品牌例子，我們可以看到，全球品牌大企業的品牌經營模式是以創新為導向，運用產品研發、異業結合、商品授權等方式，讓品牌不斷充滿新的生命力與活力，讓品牌價值獲得源源不斷的發展動力。但台灣的品牌經營模式則是將重心放在行銷上，往往缺乏產品創新的作為，因而品牌價值常會面臨成長動能不足的困境。
為了讓讀者能夠可以更加了解不同經營模式的差異，我將產品行銷導向的品牌經營模式稱之為「加法」模式，而產品創新導向的經營模式則是「乘法」模式。這裡所謂的加法與乘法是用來描繪品牌價值的開發特色。行銷導向與創新導向所創造出來的品牌價值效果有非常大的差異，就像是等加級數與等比級數的對比。台灣的企業一定要了解，行銷所能創造的品牌價值有一定的限度。因為基本上，行銷是屬於品牌價值鏈後端的加工過程，想要建立品牌價值的生命泉源，業者必須加強前端亦即創新的經營工作。
台灣企業擁有的多半是低階（發酵有限）的品牌價值，往往缺乏高階（發酵完全）的品牌價值。我們通常需要三個發酵不完全的饅頭加起來，才可能有一個發酵完全的饅頭大小。這正是台灣品牌發展的處境。根據Interbrand二○○七年「全球一百大品牌」（the 100 Best Global Brands）調查，第一百名Hertz的品牌價值是三十．二六億美元，台灣第一大國際品牌華碩（Asus）的品牌價值則僅有十一．九六億美元。
台灣品牌的經營，面對價值進階的發展課題，企業必須改寫品牌經營的方程式。當酵素的成分（也就是經營的方程式）出了問題時，不管再怎樣努力，饅頭也無法變得再大。
台灣企業擁有的多半是低階（發酵有限）品牌價值，
往往缺乏高階（發酵完全）的品牌價值。
我們通常需要三個發酵不完全的饅頭加起來，
才可能有一個發酵完全的饅頭大小。
