**Topic 1：Team Building at Start-ups 創業團隊的建立
建立團隊的重點，是建立一個管理動態的平台 **
我自己參與過100多個創業，其中有20個是上市公司，應該很適合來講創業團隊的建立這個主題。先講結論：團隊的建立牽涉了願景、價值的延續和領導。
創業團隊的建立必須從核心價值出發，一串珍珠項鍊，每個人都是一顆閃亮的珍珠，重要的是那一條線。領導者就是串起光澤的線，大家都看不到那條線，但沒有那條線，就無法展現項鍊的光澤。
團隊是一群有共同目標，願意一起承擔、一起分享的人。他們具有互補的能力，一起完成重要任務。創業最忌諱一群臭味相投的人，想法無法激盪出火花。透過領導來管理團隊的變遷是必要的。創業失敗有一千個理由，但是成功必然是要有好的領導。
現在是Web 2.0的時代，我也用此來說明創業。1.0版本的創業是指透過願景和價值來領導，彼此分享：你有什麼夢想，你期待什麼價值，你今天為這些付出了什麼？2.0的創業多了良好的企業家精神，這包括專業的技巧和責任，以及個人整體特質，同時擁有正直感、誠信，再加上團隊合作精神。在透過核心精神來創業的時候，要多利用身邊的資源，運用槓桿原理，四兩撥千金。多問專家和資深的建議者。
建立團隊的3.0版本則是建立一個管理動態的平台，這需要累積長期的信任，才能透過一個平台去管理共同的目標和利益。最重要的領導能力有兩項：公信力（Trust）、親和力（Sincerity）。親和力的表現，長久累積下來才會變成公信力。這個平台也要有良好的組織和角色定義，務實並且公平，因為通常3個人的創業團隊在做10個人的事，10個人的創業團隊在做15個人的事，30個人的創業團隊只能做5個人的事。只要找到擁有同樣目標、核心價值的團隊，不必多，人對了，錯的事情都可以扭轉。
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Topic 2：Entrepreneurial Financing 企業財務
創業的第一筆資金一定要從自己口袋拿出來 **
我永遠記得自己公司第一次上市的經驗，在紐約看那斯達克看板的心情。那是一個被資本市場認可的成就，你要創業，夢就要做這麼大，不然投資就好了。
創業代表有識資金（Smart money）和價值注入（Value-Adds），這個過程包括下列幾個階段：點子→表達點子→創業計畫→找錢→實踐→成功／離場。
所以千萬不要以為你的點子值錢，能夠執行出來的才值錢。財務並不只有包括創投給錢，而是稀有資源的分配問題，這些資源包括現金、風險與價值。
找錢是必要之惡，創投在創業的過程常被稱為天使，提供資金讓創業者有資源可以實作。創業的成功看的是人，不是錢或技術，而創業家要找的創投是夥伴，不是金主。創投可以幫忙、可以一起分析財務狀況、參與面試、討論企業決策、分析利弊決策，並引介人脈，但不介入公司的運作。
創投如果要投資剛起步的公司，那個公司一定要有證據說明可能成功，做產品的要有雛形，做服務或網路的要有一些客戶或者收益，不然創投不會只看一本創業計畫書就投資你。
創業的頭一筆資金一定要從自己口袋出來，你要自己承擔風險。如果你自己都不敢，怎麼能期待別人願意承擔？因為創業是有風險的，不要把別人丟進去，自己卻置身事外。像我也當過第一代卡奴，刷卡來付員工薪水。
要找到適合的創投，第一點就是自己的心態要實際一點，創投的口頭禪是「我對這個很感興趣」，但是這絕對不代表願意投資。不論你做的是什麼產業，至少要找懂這個產業的創投，不要被名字、名聲迷惑。
評估好的創投，是觀察他有沒有認真做實務查核（due diligence），這需要兩個月到半年的時間。除了很積極地找創投挹注資金，自己也要有說不的時候。這並不是一次就會成功的，而是好幾回合的彼此評估。
Topic 3：Managing Innovation 創新管理
只有點子的創新還不夠，隨時想到應用的部份
創新產品的發展有幾個重點，比方以我們公司通訊設備的開發為例，必須要針對不同族群做調查，你要先評估市場規模，去選擇訪問對象，拿到第一手資料，才能夠評估可行性。沒有創新是可以一開始就開模生產的。
創新的重點不是異想天開，而是人去推動，主持專案的「人」最重要。整個團隊必須透過很多思考方法，去考量如何鼓勵團隊、如何經營產品。
新商品開發會遇到各式各樣意想不到的難題，像我們在做網路電話（VoIP）周邊設備時，想要命名為V5，但在登記時發現所有V系列名稱都註冊完畢，只好想別的辦法。產品名稱很重要，如果不能帶給別人想像，甚至會變成一種詛咒，例如微軟的Zune就是這樣。
點子的創新革命必須聚焦在品質、時間與價值，有很多方法可激發想像，比方說腦力激盪、檢核表（check list）都是最基本的途徑。
平台也是考慮的重點之一，這個創新可不可以搭上平台？或者缺少什麼東西？有沒有什麼擋在前面的東西？像是法規非技術性問題等？這種創意需不需要一個標準化的制定才可以推廣？都是創新的考量範圍。
把價值帶給客戶往往是創新遇到的最大問題，當你在創新時，也要考慮怎麼去教育這個市場。如果無法肯定，生意做起來會有困難，要隨時去反思人性應用的部份。
Topic 4：Reinventing for Sustainable Growth 持續成長
不論是只有成長或只有獲利，這公司都有問題
台灣過去10年，主要公司的平均成長率維持在15～20％，但獲利卻一直維持在5～6％，這表示商業模式都已經定型，只有在規模成長，而非價值。麥肯錫的分析認為，不論是只有成長或只有獲利，這公司都有問題。我用自己的公司緯創做例子，來解釋企業要如何持續成長。
1998年在宏基，那時候我提倡品牌和代工可以並行，並預期可以連續5年成長。但是在2000年遇到競爭激烈的困難，我們自己沒有差異化，客戶開始介意你做的生意是否和他有衝突，營業額急遽滑落，被迫要做改變。施振榮和我都同時有了分家的想法。
切割只是一個開始，後面的過程，你要保證兩邊都會成功，非常不容易。
切割第一個問題是處理財務，那時才體認財務報表的重要。經營者看財報的順序：先現金流量表，再看資產負債表，然後才是損益表，與投資者看的順序是完全相反的。第二個問題是信心，這個信心包括內部和外部怎麼看待你的公司。一開始有員工進來是為了做品牌，這個願景和公司現狀不一樣。代工的客戶也都不信任，重新建立。
分割痛苦的地方是做了那麼多年，才發現落後競爭者那麼多，組織結構龐大，必須靠更高成本去維持營運。首要之務是必須重新定位自己，做SWOT分析，才能找到核心競爭能力。
Topic 5：Entrepreneurial Marketing 企業行銷
行銷你的產品、你的技術、你自己
行銷學的4P（price, place, product, promotion）是寫給大公司看的，像是寶僑或萊雅這樣的公司才會以4P來做行銷。做創業是要存活，創業就是沒錢沒人，不會有預算來做行銷。
我推薦傑佛瑞．墨爾（Geoffrey A. Moore）教授的成名作《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），他用生命週期（Technology Adoption Life Cycle）來闡述技術，找到一個好的利基，跨越第一個鴻溝，在大恐龍規模公司不注意的角落，不斷有一些新的公司產生。
在新創公司中，行銷和業務是一體的，一個公司的最大價值就是你有顧客，願意買你產品。對我們公司的IT產品來說，行銷是很紮實的，如果IT產品要去所謂的國際市場，首先要想的就是國際化，要跨出中國，才能證明自己產品的能力。
在產品研發中，我也會使用保齡球策略（Bowling Pin Strategy），新產品剛上市，不要期待它具備所有功能，能打中所有消費者，先確認自己掌握的部份，各個擊破，找到客群時，就要想這個客群還可以影響到哪些客群。
站在巨人的肩膀上也是小公司行銷的方式之一，像訊連剛開始的時候就是這樣，1998年和英特爾（Intel）進行合作，那時候的行銷就是讓使用者獲益。跟大的巨人聯盟就是蹲馬步，不要覺得這樣不好，你沒有足夠好的基礎，他也不會找你。
要記得不管你在什麼位置上，你都是一個行銷者，行銷你的產品、你的技術、你自己。
