豪華旗艦版 6大名師的創業啟示錄

2007.09.01 by
數位時代
豪華旗艦版 6大名師的創業啟示錄
**Topic 1:Team Building at Start-ups 創業團隊的建立  建立團隊的重點,是建立一個管理動態的平台  *...

**Topic 1:Team Building at Start-ups 創業團隊的建立 
建立團隊的重點,是建立一個管理動態的平台  **

我自己參與過100多個創業,其中有20個是上市公司,應該很適合來講創業團隊的建立這個主題。先講結論:團隊的建立牽涉了願景、價值的延續和領導。

創業團隊的建立必須從核心價值出發,一串珍珠項鍊,每個人都是一顆閃亮的珍珠,重要的是那一條線。領導者就是串起光澤的線,大家都看不到那條線,但沒有那條線,就無法展現項鍊的光澤。
團隊是一群有共同目標,願意一起承擔、一起分享的人。他們具有互補的能力,一起完成重要任務。創業最忌諱一群臭味相投的人,想法無法激盪出火花。透過領導來管理團隊的變遷是必要的。創業失敗有一千個理由,但是成功必然是要有好的領導。

現在是Web 2.0的時代,我也用此來說明創業。1.0版本的創業是指透過願景和價值來領導,彼此分享:你有什麼夢想,你期待什麼價值,你今天為這些付出了什麼?2.0的創業多了良好的企業家精神,這包括專業的技巧和責任,以及個人整體特質,同時擁有正直感、誠信,再加上團隊合作精神。在透過核心精神來創業的時候,要多利用身邊的資源,運用槓桿原理,四兩撥千金。多問專家和資深的建議者。

建立團隊的3.0版本則是建立一個管理動態的平台,這需要累積長期的信任,才能透過一個平台去管理共同的目標和利益。最重要的領導能力有兩項:公信力(Trust)、親和力(Sincerity)。親和力的表現,長久累積下來才會變成公信力。這個平台也要有良好的組織和角色定義,務實並且公平,因為通常3個人的創業團隊在做10個人的事,10個人的創業團隊在做15個人的事,30個人的創業團隊只能做5個人的事。只要找到擁有同樣目標、核心價值的團隊,不必多,人對了,錯的事情都可以扭轉。 

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Topic 2:Entrepreneurial Financing 企業財務 
創業的第一筆資金一定要從自己口袋拿出來  **

我永遠記得自己公司第一次上市的經驗,在紐約看那斯達克看板的心情。那是一個被資本市場認可的成就,你要創業,夢就要做這麼大,不然投資就好了。

創業代表有識資金(Smart money)和價值注入(Value-Adds),這個過程包括下列幾個階段:點子→表達點子→創業計畫→找錢→實踐→成功/離場。

所以千萬不要以為你的點子值錢,能夠執行出來的才值錢。財務並不只有包括創投給錢,而是稀有資源的分配問題,這些資源包括現金、風險與價值。

找錢是必要之惡,創投在創業的過程常被稱為天使,提供資金讓創業者有資源可以實作。創業的成功看的是人,不是錢或技術,而創業家要找的創投是夥伴,不是金主。創投可以幫忙、可以一起分析財務狀況、參與面試、討論企業決策、分析利弊決策,並引介人脈,但不介入公司的運作。

創投如果要投資剛起步的公司,那個公司一定要有證據說明可能成功,做產品的要有雛形,做服務或網路的要有一些客戶或者收益,不然創投不會只看一本創業計畫書就投資你。

創業的頭一筆資金一定要從自己口袋出來,你要自己承擔風險。如果你自己都不敢,怎麼能期待別人願意承擔?因為創業是有風險的,不要把別人丟進去,自己卻置身事外。像我也當過第一代卡奴,刷卡來付員工薪水。

要找到適合的創投,第一點就是自己的心態要實際一點,創投的口頭禪是「我對這個很感興趣」,但是這絕對不代表願意投資。不論你做的是什麼產業,至少要找懂這個產業的創投,不要被名字、名聲迷惑。

評估好的創投,是觀察他有沒有認真做實務查核(due diligence),這需要兩個月到半年的時間。除了很積極地找創投挹注資金,自己也要有說不的時候。這並不是一次就會成功的,而是好幾回合的彼此評估。 

Topic 3:Managing Innovation 創新管理
只有點子的創新還不夠,隨時想到應用的部份

創新產品的發展有幾個重點,比方以我們公司通訊設備的開發為例,必須要針對不同族群做調查,你要先評估市場規模,去選擇訪問對象,拿到第一手資料,才能夠評估可行性。沒有創新是可以一開始就開模生產的。

創新的重點不是異想天開,而是人去推動,主持專案的「人」最重要。整個團隊必須透過很多思考方法,去考量如何鼓勵團隊、如何經營產品。

新商品開發會遇到各式各樣意想不到的難題,像我們在做網路電話(VoIP)周邊設備時,想要命名為V5,但在登記時發現所有V系列名稱都註冊完畢,只好想別的辦法。產品名稱很重要,如果不能帶給別人想像,甚至會變成一種詛咒,例如微軟的Zune就是這樣。

點子的創新革命必須聚焦在品質、時間與價值,有很多方法可激發想像,比方說腦力激盪、檢核表(check list)都是最基本的途徑。

平台也是考慮的重點之一,這個創新可不可以搭上平台?或者缺少什麼東西?有沒有什麼擋在前面的東西?像是法規非技術性問題等?這種創意需不需要一個標準化的制定才可以推廣?都是創新的考量範圍。
把價值帶給客戶往往是創新遇到的最大問題,當你在創新時,也要考慮怎麼去教育這個市場。如果無法肯定,生意做起來會有困難,要隨時去反思人性應用的部份。

Topic 4:Reinventing for Sustainable Growth 持續成長
不論是只有成長或只有獲利,這公司都有問題

台灣過去10年,主要公司的平均成長率維持在15~20%,但獲利卻一直維持在5~6%,這表示商業模式都已經定型,只有在規模成長,而非價值。麥肯錫的分析認為,不論是只有成長或只有獲利,這公司都有問題。我用自己的公司緯創做例子,來解釋企業要如何持續成長。

1998年在宏基,那時候我提倡品牌和代工可以並行,並預期可以連續5年成長。但是在2000年遇到競爭激烈的困難,我們自己沒有差異化,客戶開始介意你做的生意是否和他有衝突,營業額急遽滑落,被迫要做改變。施振榮和我都同時有了分家的想法。

切割只是一個開始,後面的過程,你要保證兩邊都會成功,非常不容易。

切割第一個問題是處理財務,那時才體認財務報表的重要。經營者看財報的順序:先現金流量表,再看資產負債表,然後才是損益表,與投資者看的順序是完全相反的。第二個問題是信心,這個信心包括內部和外部怎麼看待你的公司。一開始有員工進來是為了做品牌,這個願景和公司現狀不一樣。代工的客戶也都不信任,重新建立。

分割痛苦的地方是做了那麼多年,才發現落後競爭者那麼多,組織結構龐大,必須靠更高成本去維持營運。首要之務是必須重新定位自己,做SWOT分析,才能找到核心競爭能力。

Topic 5:Entrepreneurial Marketing 企業行銷
行銷你的產品、你的技術、你自己

行銷學的4P(price, place, product, promotion)是寫給大公司看的,像是寶僑或萊雅這樣的公司才會以4P來做行銷。做創業是要存活,創業就是沒錢沒人,不會有預算來做行銷。

我推薦傑佛瑞.墨爾(Geoffrey A. Moore)教授的成名作《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm),他用生命週期(Technology Adoption Life Cycle)來闡述技術,找到一個好的利基,跨越第一個鴻溝,在大恐龍規模公司不注意的角落,不斷有一些新的公司產生。

在新創公司中,行銷和業務是一體的,一個公司的最大價值就是你有顧客,願意買你產品。對我們公司的IT產品來說,行銷是很紮實的,如果IT產品要去所謂的國際市場,首先要想的就是國際化,要跨出中國,才能證明自己產品的能力。

在產品研發中,我也會使用保齡球策略(Bowling Pin Strategy),新產品剛上市,不要期待它具備所有功能,能打中所有消費者,先確認自己掌握的部份,各個擊破,找到客群時,就要想這個客群還可以影響到哪些客群。

站在巨人的肩膀上也是小公司行銷的方式之一,像訊連剛開始的時候就是這樣,1998年和英特爾(Intel)進行合作,那時候的行銷就是讓使用者獲益。跟大的巨人聯盟就是蹲馬步,不要覺得這樣不好,你沒有足夠好的基礎,他也不會找你。

要記得不管你在什麼位置上,你都是一個行銷者,行銷你的產品、你的技術、你自己。

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