追根究柢而言，經營企業有時侯就跟下賭注一樣，把手上的資源分配出去投資，然後設法從中獲利。麥肯錫季刊在今年四、五月間進行了一項研究，從高階公司層級主管（senior corporate executives）、事業單位主管（business unit heads）及一線經理（frontline managers）的觀點，描繪這套流程的全貌，並點出公司的投資計畫有多麼容易出差錯，以及原因何在。
例如為數眾多的高階主管表示，他們投資的計畫有些根本就大錯特錯，應該叫停；他們曾經做錯決策，讓充滿潛力的投資機會溜走；他們也曾經對銷售目標與計畫完成期限做出過度樂觀的預測。受訪者也表示，規避風險（risk aversion）是普遍的心態，而且公司往往把各項投資分別獨立看待，而非組合眼前所有投資機會，全盤思考，以做出較具整合性的決策。
一開始，受訪者形容的資源分配方式似乎充滿希望。很多人說，在分配資金的過程中，公司不但著重核心財務指標，也重視各種評估因素，像是事業單位過去業績，以及投資計畫創造價值與促進策略目標的潛力等。而且高階主管與事業單位主管在資源分配方面都高度參與。
錢花到哪去了
多數花在維護型投資
然而，過度樂觀、傾向規避風險，以及一次性的決策模式等因素湊在一起，原本就稱不上完美組合，再加上尖銳的企業政治，可能更形惡化。受訪者指出，檯面下進行關說與利益輸送，時而公然欺騙，乃是司空見慣，也使得整個資源分配過程中，無法出現具建設性的討論或包容不同意見。
本文以下列四種投資類型為研究對象：為收購其他公司所做之投資、維持業務正常運作所需之「維護型」投資、為刺激既有業務成長所做之投資，以及為追求創新所做之投資。收購其他公司或是在新產品投下鉅資等這類大動作，通常會成為頭條新聞。但是那些能將其投資加以分類統計的受訪者當中（受訪者有三七％無法做到），幾乎有一半表示，過去三年來，超過二五％的資本支出花在維護型投資上。有趣的是，不同產業的受訪者說法差異不大。
就算在某些產業中，高階主管宣稱公司為創新投下鉅資，也只有不到三分之一的人表示，花在創新方面的預算超過二五％。
資源分配決策不良，原因之一可能出在公司對投資機會的評估標準。例如總公司可能根據前一年度花費金額多寡，而非資金運用效率高低，決定編列給事業單位的預算。
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成功第一步
預算分配以業績為考量**
但是由本研究受訪者的回應看來，他們的公司並未犯此種錯誤。受訪的企業總部高階主管當中，只有不到三分之一表示，過去的預算水準，是他們在對事業單位撥款時的重要指標。而七○％表示，事業單位過去的業績是非常重要的評估因素。同樣的，將近八五％的企業總部高階主管認為，部門或事業單位創造價值的潛力，以及促進策略目標的能力，都是非常重要的決策指標。
此外，被問到評估投資方案最重要的因素為何時，有一半的高級主管都回答是財務指標。很少人選擇其他選項，像是否符合公司策略，或專案領導人的信譽。
由於資源分配決策十分重要，無怪乎受訪者指出，公司最高階層的主管都高度參與。例如超過八○％的受訪者說，事業單位制定有關研發與產能擴充的投資決策時，執行長扮演了非常重要的角色。而超過六○％的人表示，即便是基層前線的投資，執行長仍涉入甚深。
當決策涉及創新性的新商機投資案，以及終止績效不佳的投資案時，執行長的投入程度更高。而且除執行長以外，有更多的總部級高階主管參與。
基層主管扮演的角色比較不重要。不到六○％的受訪者認為，前線經理是新業務投資決策的關鍵人物。而針對績效不佳的專案，認為一線管理階層積極參與撤資決定者，只有大約四○％。
受訪者普遍認為高階主管參與程度甚高，正好呼應他們對於決策模式乃「高度集權」的看法。
具體作答的全部受訪者當中，有將近四○％認為，最重要的決策只由一或兩個人決定。不過，值得注意的是，對於重大投資案決策流程的複雜程度，一線主管與高階主管的看法不同。具體作答的高階主管當中，有大約三分之二認為，從企畫案提出到企畫案最後批准，中間不會超過兩個層級。相對的，一線主管當中，有四分之三認為決策層級至少有三層。
結果利弊參半
用錯地方該投資未投資
儘管高級主管在資源分配方面立意良善，而且高度參與，結果卻看起來有好也有壞。例如受訪時具體作答的高階主管指出，他們公司投資的資本當中，有一七％流向那些績效欠佳且早該終止的投資，而一六％的投資根本一開始就不應該給錢。事業單位主管及一線經理表示，二一％的投資原本就不應獲准，他們並指出另有二一％的投資也該喊停。
除了擔心那些績效欠佳的投資外，許多受訪者也指出，有很多投資應該做而未做。具體表示意見的高階主管認為，預期投資報酬率雖然達到或超過公司衡量標準，卻仍遭到拒絕的全部投資案中，有二一％未獲投資，實在是大錯特錯。依事業單位主管及一線經理看法，應該放行的投資案數量則為將近兩倍。
值得注意的是，許多受訪者並未包括在上述統計之內，例如大約四○％的人對於有多少投資應被終止，竟然毫無意見。這樣的數字其實是一個重要警訊，這顯示許多公司很少進行事後檢討。另外，有將近四○％的一線經理並不知道自己公司過去幾年的平均投資報酬率為何，這更呼應我們所知道的前述結果。
高階主管通常對於公司的投資報酬比較有概念。但是高階主管的認知程度不見得就能轉換為有效的貢獻：當被問到公司近年來最失敗的投資案獲准主因時，四五％的各級主管竟然說，那是因為「某一位高階主管大力鼓吹該計畫」的緣故。
投資計畫利害
樂觀同時也須風險規避
受訪者除了對於整體投資方案的績效與選擇表示擔心之外，他們也指出在所處企業有一個普遍的作法，那就是對投資方案所需時間與銷售目標的預估過度樂觀。
本次調查也要求一組受訪主管將單項投資案報酬率與過去獲准的類似投資案相比較，結果也可以看出高階主管有過度樂觀的傾向。大約有一半受訪者說，新投資案報酬率應該會超過二五％，而這個數字在競爭激烈的市場環境下根本很難達到。其他研究也指出，管理階層過度樂觀的傾向甚為嚴重，與前述結論頗為一致。
但是這種過度樂觀的心態可能還不致於把公司帶往無可挽回的歧路，因為很多公司同時也做風險規避。儘管受訪者有一半認為他們公司所冒的風險程度恰當，但是有超過四○％的人認為其公司對風險是能避則避。
有趣的是，受訪的主管似乎都認為，儘管投資的規模大小不一，但對其所隱含的風險，公司卻幾乎一視同仁。被問到他們所熟悉的一般標準專案，若欲獲准投資，估計最低報酬率應為多少時，這些主管回答的平均數為一七％。另外，那些主管認為規模大五倍的計畫，投資報酬率則必須達到二○％才可能獲得資金，而
規模僅五分之一的方案，也必須有一八％的報酬率，才會獲准。
進行投資評估時不重視投資規模，此點與另一項研究結果一致：將近一半受訪主管表示，他們公司內部對於投資方案的評估，通常都是個別獨立進行，而非當做全套投資組合的一部份。在這種作法之下，不可能對企業風險有充分了解，而且正如個別投資人將分散的股票投資整合成一個完整的投資組合，可以改善獲利，公司如從整體投資組合的角度來看風險，也有助於提高績效，可是前述作法卻與此理
論背道而馳。
企業政治角色
高級主管遊說情形頻繁
此外，企業政治似乎在許多公司的資源分配決策上，扮演了很重要的角色，使得公司原本採取健全財務措施制定決策，卻因種種問題遭到擾亂，更形複雜。
例如超過六○％的受訪者表示，事業單位與部門主管結合同儕，組成聯合陣線，或對公司內部更高層的人士進行遊說，其頻率算是「有點」頻繁。有趣的是，一線經理眼中遊說的現象更嚴重，大約七○％說發生的頻率不只是「有點」頻繁，這個比例比公司基層主管高。而且公開上市公司的受訪者提到發生遊說的比率，高於未上市公司主管。
除了光耍政治手段之外，三六％的受訪者表示，經理在提出資本投資方案時，至少「有點」經常性地隱藏、限制或誤導資訊。（在這項評估上，上市與未上市公司的受訪者觀點幾無差異。）
由於主管為了個人立場在幕後操縱，有時候甚至互相欺騙，因而那些具建設性的辯論或不同意見，似乎遭到犧牲。例如只有大約三分之一的受訪者表示，主管對於未來成長機會是否具有吸引力，經常有不同意見，而這項議題原本就不易達成共識。而且大多數的受訪者表示，避免與主管意見牴觸這點，至少算是「有點」重要。受訪者愈接近第一線，愈重視避免這種衝突。無獨有偶，公開上市公司的受訪者，比起未上市公司，更容易感覺到受限制。
