安德生（Chris Andersen）的長尾理論現在許多人都耳熟能詳了。人類歷史其實也展現了長尾效應：先前八○％的歲月裡，人類資訊的累積與傳播大概只占了二○％，甚至更少。而現今二○％的時光中，資訊的累積大概超過了二○％。今天對待資訊，不是資訊豐不豐富的問題，而是如何駕馭資訊、篩選資訊。網路第二代的時代裡，誰能夠「居其所而眾星拱之」，掌握知識、掌握提供知識的人，誰才是贏家。從這個角度想，就不難理解Facebook的價值為何可以衝上一百五十億美元。（以微軟用二．四億美元買下一．六％計算。）
我們可以將Facebook的成功分為三方面來談：平台（Platform）、弱繫（Weak Ties）、守門員（Gatekeepers）。
我們先就「平台」來說明。Web 2.0的特徵之一就是以整個網際網路作為工作平台。例如SaaS（Software As A Service），強調的是軟體可以在網路上隨取隨用。Cloud Computing則是指分布在網路上的所有電腦，分享計算資源。
SaaS和Cloud Computing這兩種技術的成熟，開啟電腦軟體和硬體兩方面以網路為平台、共同協作的可能性。然而資訊管理除了軟硬體外，還缺了一項更重要的元素，就是「人」。如何能夠將人這個資源整合，那麼軟體、硬體加上人，就成Web 2.0裡三足鼎立的局面。
《數位時代》稱Facebook為贏家通訊錄，它將人際間漣漪式的群己關係以網路連結起來，扮演人際平台的角色。Facebook提供ＡＰＩ，所以它又是軟體平台。這就是我們可以從平台這個角度看到的Facebook重要性。而平台的重要性，我們看微軟的歷史就可以明白：Windows作為ＰＣ的平台、ＩＥ作為網路的界面平台、甚至Office作為文書處理、試算表等辦公室工具的平台，無一不讓微軟所向披靡。至於Facebook也是應用軟體的平台，早就為人稱許了。
整合「人」的資源，是社群網路的共同使命，無名小站、MySpace莫不如此。但Facebook卻有些關鍵性的不同。首先，無名小站和MySpace都忽略人的群己關係是漣漪式的。如果我們以自己為核心，畫出群己關係圖，那麼貼近自己周圍的可以說是「強繫」（Strong Ties）。在強繫中的人，與我們有既定的合作關係者，例如同學、同事，都可以說是「強繫」。
強繫之外是「弱繫」（Weak Ties）。弱繫中的人和我們有關，但關係不深。以量化表示，指的是和我們兩個星期以上聯絡一次、但至少一年一次的人。弱繫之外是「潛繫」（Potential Ties），裡頭的人和我們一年至多聯絡一次。一九七○年，哈佛學者葛拉諾維特（Granovetter）調查研究指出（註一），八三％以上的工作機會，為非強繫裡的人幫忙找到的。而大多數接受調查者表示，這些幫手只是認識的人，並非朋友。葛拉諾維特由此證明了弱繫的重要性。
Facebook具有傳統Web 2.0如巨群協作（Mass Collaboration）、大量累積資料等特點，至於Web 1.0的傳統功能更不在話下。但如同Web 2.0產品成功跳脫Web 1.0的窠臼，Facebook也成功跳脫Web 2.0的缺陷，將眼光拉回到「弱繫」，才是它一枝獨秀的原因。
強繫的問題在於，屬於同一強繫的兩個人，他們社交圈的重複性是極高的。如此，施加於其中一人的行銷效果，和加在另一人之上幾乎重疊。而直接加到潛繫的行銷，其問題正好相反，接觸廣告的人未必是可能買主。但以弱繫為綱的漣漪式行銷方式，卻避免這兩種困難。
最後，Facebook扮演著哈佛大學佛來明（Lee Fleming）教授所說的「守門員」角色（註二）。守門員指的是橫跨組織、建立橋樑、整合跨組織資源的人。他所整合的資源不需要龐大的資金或尖端技術，只要各個組織因為他而碰撞出創新雛形，他的角色就成功了。中國人講關係，但關係如果沒有策略性經營，將可能失焦又無法激發、深化創新與創意，而Facebook擔任守門員的角色卻不一樣。最近矽谷一家科技公司Serena，讓員工在星期五下午自由操作Facebook，就是以「寓商於樂」的方式，讓Facebook成為公司的神經末梢，一方面拓展一對一行銷，另一方面也正是扛起守門員的責任，策略性經營創新與創意。
註一：葛拉諾維特的原文是「saw」而非聯絡。但今非昔比，故筆者逕自改寫。本文承哈佛大學麥可菲教授啟發，特此致謝。
註二：Fleming, Lee and Matt Marx, Managing Creativity in Small Worlds, California Management Review, Summer 2006.
如同Web 2.0產品成功地跳脫Web 1.0的窠臼，
Facebook成功地跳脫Web 2.0的缺陷，
將眼光拉回到「弱繫」，
才是它一枝獨秀的原因。
