後PC時代來臨

2006.09.15 by
數位時代
後PC時代來臨
過去幾年來,靠著直銷模式、接單後生產、成本控管精準的戴爾,一路直衝全球PC龍頭寶座,在PC大成長的黃金年代,只要一談到戴爾,往往就是成功的同...

過去幾年來,靠著直銷模式、接單後生產、成本控管精準的戴爾,一路直衝全球PC龍頭寶座,在PC大成長的黃金年代,只要一談到戴爾,往往就是成功的同義辭。相形之下,惠普卻往往是另一端的對照組,市占率節節敗退、PC部門長期虧損、執行長下台換人,很少聽到惠普的好消息。

兩相對比的局面,在過去這一年來卻開始大幅改變。過去這一年來,惠普股價漲幅超過三成,相形之下,戴爾股價的跌幅卻高達四成。﹁惠普首度在聲勢上凌駕戴爾,成為科技產業多頭指標,﹂︽華爾街日報︾指出。

戴爾失敗關鍵——
來自PC的營收比重過高

雙方之間的差距,更在最近達到高點。根據雙方最近一季公布的財報顯示,惠普今年第二季的獲利,從去年同期的七千三百萬美元,大幅成長至十三.七五億美元,成長幅度達十七.八四倍;戴爾第二季的獲利,則從去年同期的十.二億美元,衰退至五.○二億美元,衰退幅度達五一%。兩家廠商獲利成長與衰退的幅度,同樣超乎市場預期。

會造成如此巨大的獲利差異,關鍵就在於全球PC市場進入成熟期,而戴爾來自PC的營收比重遠高於惠普。根據︽華爾街日報︾指出,未來幾年內,PC低成長的狀態仍將持續,由於PC已經高度普及,加上缺乏創新應用導致產品使用週期延長,消費者對價格更敏感,使得PC產業整體成長有限。

IDC預估,未來全球PC銷售量,將以每年個位數的速度成長,遠不如過往動輒每年一五%以上的成長速度,也使得廠商殺價競爭更加激烈,連帶影響獲利。根據最新這一季的財報分析,戴爾的營收中,六一%來自PC產品;惠普的營收中,則只有二八%來自PC產品。多元的產品比重,讓惠普更有能力面對PC產業大環境不佳的衝擊。

過去,PC產品對惠普來說,往往是虧損的賠錢部門,但如今卻開始轉虧為盈。去年四月,惠普新任執行長賀德︵Mark Hurd︶正式上任,隨即在七月展開組織重整,改善惠普的成本架構,調整出健康的體質。其中,包括宣布一波裁員四千人的計畫,下一波裁員的幅度更高達一萬五千人,徹底降低營運成本。

除了裁員之外,賀德也進行更激烈的成本改善手段。最受矚目的,便是在七月任命莫特︵Randy Mott︶擔任資訊長︵CIO︶,提升惠普的營運效率。

在加入惠普之前,莫特曾經先後擔任沃爾瑪百貨︵Wal-Mart︶與戴爾的資訊長,透過資料庫管理與監控,將沃爾瑪百貨以及戴爾改善成為產業中甚至是全球企業中,最具成本與經營效率的廠商。例如將七百八十四個獨立分散在全球各地,涵蓋各區域事業單位的資料庫系統,整合成一個總部可以完整掌控的資料庫,﹁我們要讓惠普成為科技世界中,讓人羨慕的對象,﹂莫特指出。

改善經營效率與成本架構,已逐漸在惠普顯現成效。以最新這一季財報為例,營收和去年同期相比,僅微幅成長五.四%,但獲利卻大幅成長十七倍,改善成果明顯。


惠普成功秘訣——
有效降低成本.提升效率

莫特也扭轉了惠普過往﹁用印表機賺的錢來補貼PC虧損﹂的模式,本季影像列印產品營收成長了五.四%,營業淨利成長一五%;PC營收成長八.三%,營業淨利成長六九%;儲存與伺服器營收成長三.二%,營業淨利成長一倍;資訊服務營收成長一.三%,營業淨利成長四二%。

各事業單位的獲利狀況大幅改善,而經營成本降低,也讓惠普在PC上更有本錢與戴爾進行殺價競爭。根據IDC統計,今年第二季全球的PC銷售,惠普的成長率首度以一三%超越戴爾的一一%,是惠普首度在單季銷售成長率超越戴爾,市占率也微幅從一五.四%上升至一五.九%。

資料庫的整合,不只改善了惠普的成本與經營效率,未來將更進一步為惠普創造產品交叉銷售的機會。﹁多元的產品線,讓惠普可以搖身一變成為科技產品一次購足的超級商場,﹂美國︽商業週刊︾︵BusinessWeek︶指出。透過銷售資訊比對,惠普可以找出分別購買印表機、伺服器、儲存設備的企業客戶與個人消費者,進而提供完整的產品方案,創造更多銷售機會。

﹁我們去年整年銷售五千五百萬台印表機、三千萬台PC、兩百萬台伺服器,﹂賀德指出,﹁如果我們可以整合所有銷售資訊,就可以讓我們正確知道,感恩節時到底在芝加哥有多少商機?或是企業客戶中的資訊長,除了公事採買外,他自己家裡又有多少惠普的產品。﹂

上任一年來,賀德已用實際的經營數字,證明他是成本控管的高手,下一步,他則必須證明他能為惠普創造出成長新動能。

戴爾苦戰的原因——
新興市場缺乏銷售通路

相較於惠普陸續傳出的好消息,過往經常被媒體視為模範生的戴爾,今年以來卻是狀況連連,壞消息不斷。先是在今年六月,一場在大阪舉行的研討會中,一台戴爾的筆記型電腦,因電池過熱,當場起火燃燒,過程不僅被拍下來,還被放到各大網站與部落格流傳。

為了挽救企業聲譽,戴爾在八月宣布PC史上最大規模的回收計畫,預計回收四百一十萬組筆記型電腦電池。戴爾股價在過去一年來,持續下滑不振,執行長羅林斯︵Kevin Rollins︶更在八月份,被華爾街的投資人公開要求下台負責。

在資訊產業,戴爾曾經是經營模式創新的典範。在一九八四年,麥克.戴爾︵Michael Dell︶以一千美元起家,創辦了戴爾,並提出了當時從未有人想到的銷售模式︰直接向消費者銷售PC,而不透過零售商店。這種作法,為消費者提供的服務相對有限,但卻有效地降低了PC價格。

多年以來,戴爾的直銷低價模式,一直是它直衝PC龍頭的成功方程式。儘管戴爾的競爭對手眾多,但戴爾卻能以更低的成本架構,不斷發動價格奇襲,讓成本較高的競爭對手面臨虧損,逐漸讓出市占率,進而退出市場。

但是最近以來,這種銷售模式卻成了阻礙戴爾成長的原因。在中國與印度等未來PC成長的主要市場中,戴爾正面臨苦戰。根據市場研究機構Forrester預估,從現在到二○一○年,全球八成的PC,將銷往中國和印度等開發中國家。

Forrester分析師雅特斯︵Simon Yates︶指出,由於社會文化和技術發展上的因素,這些國家的消費者,主要從零售通路或是系統整合廠商購買PC。在印度,到二○一○年,PC銷售量將由目前的七百九十萬台提升到七千八百萬台,但在印度絕大部份人無法上網,而且缺乏電腦知識,因此他們習慣去零售通路或是透過電腦專家進行購買。

缺乏產品銷售通路,使得戴爾在新興市場表現普遍不佳。根據IDC統計,戴爾在中國市場的PC占有率大約四%。在中國、印度和其他新興市場,戴爾的市場占有率不如惠普、聯想、宏碁。

戴爾的經營教訓——
企業文化無法鼓舞人心

產品不夠多元,更讓戴爾成長陷入困境。在伺服器市場,戴爾的競爭對手富士通和IBM,不但在價格競爭上領先戴爾,而且推出的產品更豐富。例如IBM可以幫助企業整合其他軟體系統,像是薪資表或是產品目錄等應用程式。美國︽商業週刊︾就指出:﹁伺服器已經成為企業營運的日用品,購買的差別,就是看伺服器廠商能否提供更多的軟體和週邊服務。﹂而在這兩方面,戴爾仍顯不足。

﹁戴爾的企業文化,並無法鼓舞人心或是讓人夢寐以求,﹂著有︽龍捲風暴︾︵Inside the Tornado︶的矽谷著名科技行銷顧問摩爾︵Geoffrey Moore︶指出,﹁當談到企業發展想像時,戴爾卻只想談執行與成本。﹂從PC起家,在成立超過二十年後,戴爾如今仍有一半以上的營收來自PC,直接導致未來的成長受限。

﹁在某些企業中,能投資新事業、新領域的人,可以被視為英雄;在戴爾裡面,英雄則是指降低成本,﹂二○○三年羅林斯接受美國︽商業週刊︾時指出。︽商業週刊︾進一步指出,戴爾曾經引以為傲的供應鏈管理,在各大PC品牌廠商都已將製造部份委外給台灣代工廠商之後,戴爾靠直銷、結單後生產、供應鏈管理所打造出的成本優勢,逐漸被其他廠商趕上,無論是惠普或是來自亞洲的聯想與宏碁,幾乎都將製造部份委外代工。

對台灣科技產業來說,惠普與戴爾長達近十年的競賽,彼此氣勢與營運的消長,隨著PC進入成熟期,資訊產業的成長力道大不如前,這段雙強爭霸的故事,在此時應該更有一番深刻感受。

惠普  vs. 戴爾

HP產品多元、Dell過度集中在PC……
惠普與戴爾產品比重

惠普
1.PC 28%
2.影像與列印 28%
3.企業儲存與伺服器 19%
4.服務 18%
5.其他 7

戴爾
1.PC 61%
2.伺服器與網路設備 9%
3.儲存設備 4%
4.其他 26%

…惠普獲利成長、戴爾衰退…
惠普與戴爾近5季獲利

……惠普股價大漲、戴爾大跌
惠普與戴爾股價過去一年漲跌走勢

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