過去幾年來，靠著直銷模式、接單後生產、成本控管精準的戴爾，一路直衝全球ＰＣ龍頭寶座，在ＰＣ大成長的黃金年代，只要一談到戴爾，往往就是成功的同義辭。相形之下，惠普卻往往是另一端的對照組，市占率節節敗退、ＰＣ部門長期虧損、執行長下台換人，很少聽到惠普的好消息。
兩相對比的局面，在過去這一年來卻開始大幅改變。過去這一年來，惠普股價漲幅超過三成，相形之下，戴爾股價的跌幅卻高達四成。﹁惠普首度在聲勢上凌駕戴爾，成為科技產業多頭指標，﹂︽華爾街日報︾指出。
戴爾失敗關鍵——
來自ＰＣ的營收比重過高
雙方之間的差距，更在最近達到高點。根據雙方最近一季公布的財報顯示，惠普今年第二季的獲利，從去年同期的七千三百萬美元，大幅成長至十三．七五億美元，成長幅度達十七．八四倍；戴爾第二季的獲利，則從去年同期的十．二億美元，衰退至五．○二億美元，衰退幅度達五一％。兩家廠商獲利成長與衰退的幅度，同樣超乎市場預期。
會造成如此巨大的獲利差異，關鍵就在於全球ＰＣ市場進入成熟期，而戴爾來自ＰＣ的營收比重遠高於惠普。根據︽華爾街日報︾指出，未來幾年內，ＰＣ低成長的狀態仍將持續，由於ＰＣ已經高度普及，加上缺乏創新應用導致產品使用週期延長，消費者對價格更敏感，使得ＰＣ產業整體成長有限。
ＩＤＣ預估，未來全球ＰＣ銷售量，將以每年個位數的速度成長，遠不如過往動輒每年一五％以上的成長速度，也使得廠商殺價競爭更加激烈，連帶影響獲利。根據最新這一季的財報分析，戴爾的營收中，六一％來自ＰＣ產品；惠普的營收中，則只有二八％來自ＰＣ產品。多元的產品比重，讓惠普更有能力面對ＰＣ產業大環境不佳的衝擊。
過去，ＰＣ產品對惠普來說，往往是虧損的賠錢部門，但如今卻開始轉虧為盈。去年四月，惠普新任執行長賀德︵Mark Hurd︶正式上任，隨即在七月展開組織重整，改善惠普的成本架構，調整出健康的體質。其中，包括宣布一波裁員四千人的計畫，下一波裁員的幅度更高達一萬五千人，徹底降低營運成本。
除了裁員之外，賀德也進行更激烈的成本改善手段。最受矚目的，便是在七月任命莫特︵Randy Mott︶擔任資訊長︵ＣＩＯ︶，提升惠普的營運效率。
在加入惠普之前，莫特曾經先後擔任沃爾瑪百貨︵Wal-Mart︶與戴爾的資訊長，透過資料庫管理與監控，將沃爾瑪百貨以及戴爾改善成為產業中甚至是全球企業中，最具成本與經營效率的廠商。例如將七百八十四個獨立分散在全球各地，涵蓋各區域事業單位的資料庫系統，整合成一個總部可以完整掌控的資料庫，﹁我們要讓惠普成為科技世界中，讓人羨慕的對象，﹂莫特指出。
改善經營效率與成本架構，已逐漸在惠普顯現成效。以最新這一季財報為例，營收和去年同期相比，僅微幅成長五．四％，但獲利卻大幅成長十七倍，改善成果明顯。
惠普成功秘訣——
有效降低成本．提升效率
莫特也扭轉了惠普過往﹁用印表機賺的錢來補貼ＰＣ虧損﹂的模式，本季影像列印產品營收成長了五．四％，營業淨利成長一五％；ＰＣ營收成長八．三％，營業淨利成長六九％；儲存與伺服器營收成長三．二％，營業淨利成長一倍；資訊服務營收成長一．三％，營業淨利成長四二％。
各事業單位的獲利狀況大幅改善，而經營成本降低，也讓惠普在ＰＣ上更有本錢與戴爾進行殺價競爭。根據ＩＤＣ統計，今年第二季全球的ＰＣ銷售，惠普的成長率首度以一三％超越戴爾的一一％，是惠普首度在單季銷售成長率超越戴爾，市占率也微幅從一五．四％上升至一五．九％。
資料庫的整合，不只改善了惠普的成本與經營效率，未來將更進一步為惠普創造產品交叉銷售的機會。﹁多元的產品線，讓惠普可以搖身一變成為科技產品一次購足的超級商場，﹂美國︽商業週刊︾︵BusinessWeek︶指出。透過銷售資訊比對，惠普可以找出分別購買印表機、伺服器、儲存設備的企業客戶與個人消費者，進而提供完整的產品方案，創造更多銷售機會。
﹁我們去年整年銷售五千五百萬台印表機、三千萬台ＰＣ、兩百萬台伺服器，﹂賀德指出，﹁如果我們可以整合所有銷售資訊，就可以讓我們正確知道，感恩節時到底在芝加哥有多少商機？或是企業客戶中的資訊長，除了公事採買外，他自己家裡又有多少惠普的產品。﹂
上任一年來，賀德已用實際的經營數字，證明他是成本控管的高手，下一步，他則必須證明他能為惠普創造出成長新動能。
戴爾苦戰的原因——
新興市場缺乏銷售通路
相較於惠普陸續傳出的好消息，過往經常被媒體視為模範生的戴爾，今年以來卻是狀況連連，壞消息不斷。先是在今年六月，一場在大阪舉行的研討會中，一台戴爾的筆記型電腦，因電池過熱，當場起火燃燒，過程不僅被拍下來，還被放到各大網站與部落格流傳。
為了挽救企業聲譽，戴爾在八月宣布ＰＣ史上最大規模的回收計畫，預計回收四百一十萬組筆記型電腦電池。戴爾股價在過去一年來，持續下滑不振，執行長羅林斯︵Kevin Rollins︶更在八月份，被華爾街的投資人公開要求下台負責。
在資訊產業，戴爾曾經是經營模式創新的典範。在一九八四年，麥克．戴爾︵Michael Dell︶以一千美元起家，創辦了戴爾，並提出了當時從未有人想到的銷售模式︰直接向消費者銷售ＰＣ，而不透過零售商店。這種作法，為消費者提供的服務相對有限，但卻有效地降低了ＰＣ價格。
多年以來，戴爾的直銷低價模式，一直是它直衝ＰＣ龍頭的成功方程式。儘管戴爾的競爭對手眾多，但戴爾卻能以更低的成本架構，不斷發動價格奇襲，讓成本較高的競爭對手面臨虧損，逐漸讓出市占率，進而退出市場。
但是最近以來，這種銷售模式卻成了阻礙戴爾成長的原因。在中國與印度等未來ＰＣ成長的主要市場中，戴爾正面臨苦戰。根據市場研究機構Forrester預估，從現在到二○一○年，全球八成的ＰＣ，將銷往中國和印度等開發中國家。
Forrester分析師雅特斯︵Simon Yates︶指出，由於社會文化和技術發展上的因素，這些國家的消費者，主要從零售通路或是系統整合廠商購買ＰＣ。在印度，到二○一○年，ＰＣ銷售量將由目前的七百九十萬台提升到七千八百萬台，但在印度絕大部份人無法上網，而且缺乏電腦知識，因此他們習慣去零售通路或是透過電腦專家進行購買。
缺乏產品銷售通路，使得戴爾在新興市場表現普遍不佳。根據ＩＤＣ統計，戴爾在中國市場的ＰＣ占有率大約四％。在中國、印度和其他新興市場，戴爾的市場占有率不如惠普、聯想、宏碁。
戴爾的經營教訓——
企業文化無法鼓舞人心
產品不夠多元，更讓戴爾成長陷入困境。在伺服器市場，戴爾的競爭對手富士通和ＩＢＭ，不但在價格競爭上領先戴爾，而且推出的產品更豐富。例如ＩＢＭ可以幫助企業整合其他軟體系統，像是薪資表或是產品目錄等應用程式。美國︽商業週刊︾就指出：﹁伺服器已經成為企業營運的日用品，購買的差別，就是看伺服器廠商能否提供更多的軟體和週邊服務。﹂而在這兩方面，戴爾仍顯不足。
﹁戴爾的企業文化，並無法鼓舞人心或是讓人夢寐以求，﹂著有︽龍捲風暴︾︵Inside the Tornado︶的矽谷著名科技行銷顧問摩爾︵Geoffrey Moore︶指出，﹁當談到企業發展想像時，戴爾卻只想談執行與成本。﹂從ＰＣ起家，在成立超過二十年後，戴爾如今仍有一半以上的營收來自ＰＣ，直接導致未來的成長受限。
﹁在某些企業中，能投資新事業、新領域的人，可以被視為英雄；在戴爾裡面，英雄則是指降低成本，﹂二○○三年羅林斯接受美國︽商業週刊︾時指出。︽商業週刊︾進一步指出，戴爾曾經引以為傲的供應鏈管理，在各大ＰＣ品牌廠商都已將製造部份委外給台灣代工廠商之後，戴爾靠直銷、結單後生產、供應鏈管理所打造出的成本優勢，逐漸被其他廠商趕上，無論是惠普或是來自亞洲的聯想與宏碁，幾乎都將製造部份委外代工。
對台灣科技產業來說，惠普與戴爾長達近十年的競賽，彼此氣勢與營運的消長，隨著ＰＣ進入成熟期，資訊產業的成長力道大不如前，這段雙強爭霸的故事，在此時應該更有一番深刻感受。
惠普 vs. 戴爾
HP產品多元、Dell過度集中在PC……
惠普與戴爾產品比重
惠普
1.PC 28％
2.影像與列印 28％
3.企業儲存與伺服器 19％
4.服務 18％
5.其他 7
戴爾
1.PC 61％
2.伺服器與網路設備 9％
3.儲存設備 4％
4.其他 26％
…惠普獲利成長、戴爾衰退…
惠普與戴爾近5季獲利
……惠普股價大漲、戴爾大跌
惠普與戴爾股價過去一年漲跌走勢
