中華電信引iPhone登台是吃補還是吃苦?
中華電信引iPhone登台是吃補還是吃苦?
2008.12.01 |

十一月十四日,中華電信緊急發布新聞消息,眾人千呼萬喚的iPhone 3G終於要引進台灣,而中華電信正是取得唯一獨賣權的台灣電信業者。

為什麼中華電信董事長呂學錦、遠傳電信董事長徐旭東、台灣大哥大高層都透過各種管道,甚至是親赴美國洽談iPhone的引進呢?原因就在於,iPhone是近年來最有可能造成用戶大移動的殺手級手機,誰拿到了,誰就有機會在年底收進上萬新用戶。

這絕不是誇大其詞,看看美國獨賣iPhone的電信營運商AT&T,原本身處用戶不斷流失的危機當中,因為iPhone反而一舉收進二百萬名新用戶。

雖然如此,若iPhone這個大補藥服食得不當,也可能變成毒藥!

**風險一: 高補貼金將侵蝕獲利 **

中華電信取得iPhone 3G未必風險全無,看看AT&T業績雖因iPhone而大幅成長,但投資成本卻也相對可觀。根據AT&T的統計,二○○八年第三季共賣出了二百四十萬支iPhone 3G手機,但同時手機補貼總金額也高達九億美元。也就是說AT&T為每位iPhone新用戶預付補貼的成本高達三百七十五美元,造成AT&T每股盈餘損失十至十二美分。

因此就有分析師批評AT&T補貼iPhone的最大受益者其實是蘋果,而不是AT&T自己。AT&T獨賣iPhone的舉措,最終結果根本就是拿股東的錢去倒貼給蘋果。

另外,iPhone也並非在每個地方都所向披靡。像在印度,從九月分開賣之後,至十一月中,全印度iPhone 3G的銷售量僅一萬一千支,只相當於蘋果舊金山專賣店一周的銷售量。對每年擁有一.二億支手機市場的印度而言,即便這當中智慧型手機約占六百萬支,都算是完全失敗,而原因就出在價格、促銷與銷售通路三者。

以中華電信的資源來看,促銷手法與通路是最無疑問的優勢,iPhone 3G能否成功站上台灣市場的重點,在於費率的多寡。

然而,如何在企業獲利的極大化、使用者對月租費率的接受度,以及支付給蘋果的補貼費用三方之間取得最大平衡,在在都將考驗著中華電信。

**風險二: 最高費率對上不景氣? **

從七月十一日至今,iPhone 3G已經上市超過五個月,這五個月間,全球歷經次貸風暴、金融危機,外加全球性不景氣的時代來臨。現在中華電信取得iPhone 3G獨賣,也正好遇到台灣繼石油危機與九○年代網路泡沫化之後,連三季經濟負成長的最強景氣寒冬。

在中華電信喊出可能有「零元iPhone手機」的全額補貼策略後,將很有機會創造出歷史最高的通訊月租費用(語音+數位),而這種費率也將面對不景氣的考驗,因為已經飽合的台灣手機用戶,是否仍能熱情地義無反顧下手搶訂,還有待考驗,而這也是其他兩家電信業者最關切的部分。

台灣可說是智慧型手機的大本營,幾乎全球各種智慧型手機都由台灣廠商所製造,甚至都在台灣市場上買得到。

風險三: 可替代性產品過多

也由於台灣消費者對於新興科技玩意的接受度甚高,因此市場上完全不乏類似iPhone 3G的同類型產品。

像是宏達電的鑽石機系列(HTC Touch Diamond)就教人印象相當深刻,外加華碩、倚天、索尼愛立信(Sony Ericsson)等品牌的智慧手機,早已占住消費者掌上的那一小片空間。晚了一年的iPhone是否真有能力可撼動既有市場,亦成為其他電信業者最大的疑問。何況還有早已在市面上流通已久的iPhone 2G水貨機,更早就稀釋掉台灣市場對iPhone的渴望心理。

**想像一: 數據服務搶得先機 **

當然,這些未來中華電信iPhone的新用戶,將在可預見的兩年合約期內,為中華電信帶來可觀的收入。以美國AT&T為例,iPhone用戶的確帶來巨額利潤回報,因為這些使用iPhone的新用戶,通常都會大量使用手機上網及發送電子郵件,而這些服務的利潤比起一般語音通訊費用要高得多。

從二○○八年第三季的數據來觀察,AT&T的iPhone用戶透過使用手機接撥網路、發送郵件簡訊等服務,讓AT&T無線數據業務收入增加了五○.五%,創造過去3G業者夢想不到的美麗境界,而這種甜美果實,或許可以彌補花在手機補貼上的費用。

也因此,拿到iPhone獨賣的中華電信將更有機會較其他電信業者衝刺低迷已久、百般拉抬仍無起色的數據服務市場,相信這也是中華電信處心積慮取得iPhone的重要原因。目前中華電信已經建立起專為iPhone用戶提供下載服務的「哈蜜」(Hami)平台。

想像二: 期待門號移轉潮

中華電信取得iPhone的另一想像就是,希望有了門號可攜服務之後,可造成最大的移轉潮。以美國的AT&T為例,第三季度該公司增加了二百萬名新客戶,客戶總量達到七千九百萬戶。而這當中,購買該公司iPhone手機的人,有四○%是新客戶,也就是從其他電信業者移轉過來的。除此之外,AT&T自身客戶流失量也在下降,二○○八年第二季的流失比例為一.三%,第三季則下降到了一.二%。

這些過去在美國發生於AT&T上的成果,讓中華電信有了非取得iPhone不可的決心與誘因。至於是否有機會夢想成真,抑或是惡夢的開始,就留待市場來進一步檢驗了!
 

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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