中華電信引iPhone登台是吃補還是吃苦？|數位時代 BusinessNext

十一月十四日，中華電信緊急發布新聞消息，眾人千呼萬喚的iPhone 3G終於要引進台灣，而中華電信正是取得唯一獨賣權的台灣電信業者。

為什麼中華電信董事長呂學錦、遠傳電信董事長徐旭東、台灣大哥大高層都透過各種管道，甚至是親赴美國洽談iPhone的引進呢？原因就在於，iPhone是近年來最有可能造成用戶大移動的殺手級手機，誰拿到了，誰就有機會在年底收進上萬新用戶。

這絕不是誇大其詞，看看美國獨賣iPhone的電信營運商AT&T，原本身處用戶不斷流失的危機當中，因為iPhone反而一舉收進二百萬名新用戶。

雖然如此，若iPhone這個大補藥服食得不當，也可能變成毒藥！

**風險一：高補貼金將侵蝕獲利 **

中華電信取得iPhone 3G未必風險全無，看看AT&T業績雖因iPhone而大幅成長，但投資成本卻也相對可觀。根據AT&T的統計，二○○八年第三季共賣出了二百四十萬支iPhone 3G手機，但同時手機補貼總金額也高達九億美元。也就是說AT&T為每位iPhone新用戶預付補貼的成本高達三百七十五美元，造成AT&T每股盈餘損失十至十二美分。

因此就有分析師批評AT&T補貼iPhone的最大受益者其實是蘋果，而不是AT&T自己。AT&T獨賣iPhone的舉措，最終結果根本就是拿股東的錢去倒貼給蘋果。

另外，iPhone也並非在每個地方都所向披靡。像在印度，從九月分開賣之後，至十一月中，全印度iPhone 3G的銷售量僅一萬一千支，只相當於蘋果舊金山專賣店一周的銷售量。對每年擁有一．二億支手機市場的印度而言，即便這當中智慧型手機約占六百萬支，都算是完全失敗，而原因就出在價格、促銷與銷售通路三者。

以中華電信的資源來看，促銷手法與通路是最無疑問的優勢，iPhone 3G能否成功站上台灣市場的重點，在於費率的多寡。

然而，如何在企業獲利的極大化、使用者對月租費率的接受度，以及支付給蘋果的補貼費用三方之間取得最大平衡，在在都將考驗著中華電信。

**風險二：最高費率對上不景氣？ **

從七月十一日至今，iPhone 3G已經上市超過五個月，這五個月間，全球歷經次貸風暴、金融危機，外加全球性不景氣的時代來臨。現在中華電信取得iPhone 3G獨賣，也正好遇到台灣繼石油危機與九○年代網路泡沫化之後，連三季經濟負成長的最強景氣寒冬。

在中華電信喊出可能有「零元iPhone手機」的全額補貼策略後，將很有機會創造出歷史最高的通訊月租費用（語音＋數位），而這種費率也將面對不景氣的考驗，因為已經飽合的台灣手機用戶，是否仍能熱情地義無反顧下手搶訂，還有待考驗，而這也是其他兩家電信業者最關切的部分。

台灣可說是智慧型手機的大本營，幾乎全球各種智慧型手機都由台灣廠商所製造，甚至都在台灣市場上買得到。

風險三：可替代性產品過多

也由於台灣消費者對於新興科技玩意的接受度甚高，因此市場上完全不乏類似iPhone 3G的同類型產品。

像是宏達電的鑽石機系列（HTC Touch Diamond）就教人印象相當深刻，外加華碩、倚天、索尼愛立信（Sony Ericsson）等品牌的智慧手機，早已占住消費者掌上的那一小片空間。晚了一年的iPhone是否真有能力可撼動既有市場，亦成為其他電信業者最大的疑問。何況還有早已在市面上流通已久的iPhone 2G水貨機，更早就稀釋掉台灣市場對iPhone的渴望心理。

**想像一：數據服務搶得先機 **

當然，這些未來中華電信iPhone的新用戶，將在可預見的兩年合約期內，為中華電信帶來可觀的收入。以美國AT&T為例，iPhone用戶的確帶來巨額利潤回報，因為這些使用iPhone的新用戶，通常都會大量使用手機上網及發送電子郵件，而這些服務的利潤比起一般語音通訊費用要高得多。

從二○○八年第三季的數據來觀察，AT&T的iPhone用戶透過使用手機接撥網路、發送郵件簡訊等服務，讓AT&T無線數據業務收入增加了五○．五％，創造過去３Ｇ業者夢想不到的美麗境界，而這種甜美果實，或許可以彌補花在手機補貼上的費用。

也因此，拿到iPhone獨賣的中華電信將更有機會較其他電信業者衝刺低迷已久、百般拉抬仍無起色的數據服務市場，相信這也是中華電信處心積慮取得iPhone的重要原因。目前中華電信已經建立起專為iPhone用戶提供下載服務的「哈蜜」（Hami）平台。

想像二：期待門號移轉潮

中華電信取得iPhone的另一想像就是，希望有了門號可攜服務之後，可造成最大的移轉潮。以美國的AT&T為例，第三季度該公司增加了二百萬名新客戶，客戶總量達到七千九百萬戶。而這當中，購買該公司iPhone手機的人，有四○％是新客戶，也就是從其他電信業者移轉過來的。除此之外，AT&T自身客戶流失量也在下降，二○○八年第二季的流失比例為一．三％，第三季則下降到了一．二％。

這些過去在美國發生於AT&T上的成果，讓中華電信有了非取得iPhone不可的決心與誘因。至於是否有機會夢想成真，抑或是惡夢的開始，就留待市場來進一步檢驗了！

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。