ＮＢＣ環球與新聞集團力挺 Hulu後勢直追YouTube|數位時代 BusinessNext

今年二月，當九千五百萬名美國人收看美式足球超級盃時，他們也從廣告中認識了一個半新不舊的網站──Hulu。這支六十秒的廣告由知名演員亞歷鮑德溫（Alec Baldwin）領銜主演，在一個地下實驗室裡，詳細說明當你的腦袋混沌成一團玉米糊的時候，Hulu也能保證你不會錯過任何電視節目。鮑德溫並說出讓人印象深刻的網站特色：「Hulu把電視節目傳送到你的行動電腦，你可以在任何時間、任何地點免費觀賞。」
超級盃不愧是吸金與行銷天王，Hulu在每三十秒三百萬美元的廣告時段露出，效果果然不負眾望。根據美國市場研究公司尼爾森（Nielsen）旗下影音觀測機構VideoCensus報告顯示，在超級盃賽後，Hulu二月份的流量大漲三三％，瀏覽量達到三．○九億次，超越了雅虎和MySpace，僅次於瀏覽量五十二億次的YouTube，榮登全美第二大影音網站。除此之外，VideoCensus的數據還顯示，Hulu的不重複到訪人數增長了三一％，達到九百五十萬。

內容來自一百多個專業媒體

以營收模式來說，Hulu與YouTube絕對是競爭對手，他們皆是收取廣告費用的影音網站。根據美國《新聞週刊》（Newsweek）引述英國研究公司ScreenDigest分析師阿梅爾（Arash Amel）的推估，以美國市場來說，Hulu在二○○八年營收達到六千五百萬美元，嵌入廣告的影片約有八○％；YouTube的營收雖高達一．一四億美元，但嵌入廣告的影片卻只有三％到四％（影片需有版權，且廣告主願意在該影片投遞廣告）。
若以影片瀏覽量來說，YouTube高出十六倍的壓倒性優勢，顯然還未能轉變成營收市占率，也難怪美國網路業投資人庫班（Mark Cuban）在部落格上直指：「Hulu今年營收將會超越YouTube。」
影音網站竄紅之後新秀崛起，為何成立剛滿一年的Hulu會受到大量關注？又為何可以拿到大量正版電視、電影影片？原因就在於它有「富爸媽」。Hulu是由美國國家廣播環球公司（NBC Universal）與新聞集團（News Corp.）合資成立，定位為影音網站，提供專業製播的電視節目，創立資金高達一億美元。開站之初，網站內容由母集團提供，再分段剪輯成適合網路觀看的長度，供網友免費觀看，目前已有一百三十個內容提供商，包括福斯、米高梅、索尼、華納兄弟等，僅開放美國地區民眾使用。
除了內容提供商，Hulu另一頭與美國線上ＡＯＬ、微軟ＭＳＮ、MySpace、雅虎等網站策略聯盟，讓這些網站使用者可以鑲嵌Hulu影片，目的是拓展宣傳。內容提供者、免費宣傳發布者、營收模式、電視行銷策略，四者全都到位，讓Hulu前景看好。
但就影片內容來說，Hulu與YouTube其實不是在同一個產品市場。YouTube是由使用者自行上傳影片，重點在於草根性內容與網站內的分享氣氛。而Hulu的內容則是由傳統媒體提供，關鍵在於高品質電影、電視影片可以隨時隨地回味。因此與其說是兩個網站的廣告市場戰爭，不如說是素人內容與專業內容的眼球之爭。

**傳統媒體與網路新媒體之爭
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Hulu的出現，也意味著傳統媒體與網路新媒體的戰爭，YouTube內除了網友的自製影片，還有許多電影、電視影片，版權問題一直是爭議。傳統媒體眼看著影片當紅，卻是一毛錢都跟它無關，因此ＮＢＣ環球才會與宿敵新聞集團聯手出招，期望看似「過時」的Web 1.0網站，既能成為內容的再生平台，用「正版」逼退盜版，又能實際拓展營收。
至於Hulu簡潔明瞭的視覺風格，也讓使用者津津樂道。Hulu執行長奇樂（Jason Kilar）接受《經濟學人》專訪時表示：「網站頁面設計要連我媽只需要花十五秒，或更少時間就能搞定。」
去年此時，矽谷觀察家並不看好Hulu，普遍認為它將成為一場災難，或是像小丑一樣的公司。事隔不過一年，這個以中國「寶葫蘆」為諧音的影音網站，竟然在不景氣中安然倖存，並且站上同類網站第二名，營收同樣亮眼，顯然為傳統媒體的內容，提供另一個與盜版對抗的管道，一顆從葫蘆裡掉出來的解藥。

Hulu Profile

●創立時間：2008年3月
●股東：美國國家廣播環球公司、新聞集團
●經營者：執行長Jason Kilar、研發主管Eric Feng　
●總部所在地：美國加州洛杉磯　
●營收模式：影片中安插廣告，收取廣告費用　
●內容提供者：NBC環球、福斯、米高梅、索尼、華納兄弟等130家公司　

走進蔬果加工廠，同樣是100公斤高麗菜，最後能做出多少成品？答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件，客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言，這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例，即使機械手臂已經訓練好辨識特徵，面對形狀各異的蔬菜，仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數，卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作，成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據，先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶，業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察，農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中：該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力，都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單，現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格；如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP，再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量，逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談，了解採購、派工與品管的作業方式，再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正，才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物，宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識，輔助產線末端檢查。林佑澤表示，每批農產品品質不同，比起單看良率，他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積，宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型，減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好，乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業，宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動，生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限，開拓附加價值更高的加工業務。

不過，乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間，不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同，反覆試做不僅增加成本，也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話，前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工：先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性，再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備，並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備，最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數，希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線，減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工，想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說，果乾目前更像是展示技術能力的產品，未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業，乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力，宜展便有機會從既有蔬果供應鏈，切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園，驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化，宜展也開始思考，這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園＋後，宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到，天際線協助邀集不同局處了解團隊需求，並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作，增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源，更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶，先前中南部連日降雨，蔬菜供應受到影響，宜展便從北部調度蔬菜，以不同產區互相支援，降低天候對供貨的衝擊。此外，團隊也透過天際線資源，獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導，並成功榮獲金賞獎肯定，除了展現產品的創新與設計實力，也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步，宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域，將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗，轉化為可複製、可優化的營運管理模式，帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出，未來若要跨區域擴張，不可能每到一個新地方，就把原有團隊整批搬過去。因此，宜展希望將資深員工的實務經驗，轉化為標準化流程與數據模型，結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策，讓新場域能依據當地條件快速調整，降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園，宜展接下來要驗證的，是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法，是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度，提升擴張效率，讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。