ＮＢＣ環球與新聞集團力挺 Hulu後勢直追YouTube|數位時代 BusinessNext

今年二月，當九千五百萬名美國人收看美式足球超級盃時，他們也從廣告中認識了一個半新不舊的網站──Hulu。這支六十秒的廣告由知名演員亞歷鮑德溫（Alec Baldwin）領銜主演，在一個地下實驗室裡，詳細說明當你的腦袋混沌成一團玉米糊的時候，Hulu也能保證你不會錯過任何電視節目。鮑德溫並說出讓人印象深刻的網站特色：「Hulu把電視節目傳送到你的行動電腦，你可以在任何時間、任何地點免費觀賞。」
超級盃不愧是吸金與行銷天王，Hulu在每三十秒三百萬美元的廣告時段露出，效果果然不負眾望。根據美國市場研究公司尼爾森（Nielsen）旗下影音觀測機構VideoCensus報告顯示，在超級盃賽後，Hulu二月份的流量大漲三三％，瀏覽量達到三．○九億次，超越了雅虎和MySpace，僅次於瀏覽量五十二億次的YouTube，榮登全美第二大影音網站。除此之外，VideoCensus的數據還顯示，Hulu的不重複到訪人數增長了三一％，達到九百五十萬。

內容來自一百多個專業媒體

以營收模式來說，Hulu與YouTube絕對是競爭對手，他們皆是收取廣告費用的影音網站。根據美國《新聞週刊》（Newsweek）引述英國研究公司ScreenDigest分析師阿梅爾（Arash Amel）的推估，以美國市場來說，Hulu在二○○八年營收達到六千五百萬美元，嵌入廣告的影片約有八○％；YouTube的營收雖高達一．一四億美元，但嵌入廣告的影片卻只有三％到四％（影片需有版權，且廣告主願意在該影片投遞廣告）。
若以影片瀏覽量來說，YouTube高出十六倍的壓倒性優勢，顯然還未能轉變成營收市占率，也難怪美國網路業投資人庫班（Mark Cuban）在部落格上直指：「Hulu今年營收將會超越YouTube。」
影音網站竄紅之後新秀崛起，為何成立剛滿一年的Hulu會受到大量關注？又為何可以拿到大量正版電視、電影影片？原因就在於它有「富爸媽」。Hulu是由美國國家廣播環球公司（NBC Universal）與新聞集團（News Corp.）合資成立，定位為影音網站，提供專業製播的電視節目，創立資金高達一億美元。開站之初，網站內容由母集團提供，再分段剪輯成適合網路觀看的長度，供網友免費觀看，目前已有一百三十個內容提供商，包括福斯、米高梅、索尼、華納兄弟等，僅開放美國地區民眾使用。
除了內容提供商，Hulu另一頭與美國線上ＡＯＬ、微軟ＭＳＮ、MySpace、雅虎等網站策略聯盟，讓這些網站使用者可以鑲嵌Hulu影片，目的是拓展宣傳。內容提供者、免費宣傳發布者、營收模式、電視行銷策略，四者全都到位，讓Hulu前景看好。
但就影片內容來說，Hulu與YouTube其實不是在同一個產品市場。YouTube是由使用者自行上傳影片，重點在於草根性內容與網站內的分享氣氛。而Hulu的內容則是由傳統媒體提供，關鍵在於高品質電影、電視影片可以隨時隨地回味。因此與其說是兩個網站的廣告市場戰爭，不如說是素人內容與專業內容的眼球之爭。

**傳統媒體與網路新媒體之爭
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Hulu的出現，也意味著傳統媒體與網路新媒體的戰爭，YouTube內除了網友的自製影片，還有許多電影、電視影片，版權問題一直是爭議。傳統媒體眼看著影片當紅，卻是一毛錢都跟它無關，因此ＮＢＣ環球才會與宿敵新聞集團聯手出招，期望看似「過時」的Web 1.0網站，既能成為內容的再生平台，用「正版」逼退盜版，又能實際拓展營收。
至於Hulu簡潔明瞭的視覺風格，也讓使用者津津樂道。Hulu執行長奇樂（Jason Kilar）接受《經濟學人》專訪時表示：「網站頁面設計要連我媽只需要花十五秒，或更少時間就能搞定。」
去年此時，矽谷觀察家並不看好Hulu，普遍認為它將成為一場災難，或是像小丑一樣的公司。事隔不過一年，這個以中國「寶葫蘆」為諧音的影音網站，竟然在不景氣中安然倖存，並且站上同類網站第二名，營收同樣亮眼，顯然為傳統媒體的內容，提供另一個與盜版對抗的管道，一顆從葫蘆裡掉出來的解藥。

Hulu Profile

●創立時間：2008年3月
●股東：美國國家廣播環球公司、新聞集團
●經營者：執行長Jason Kilar、研發主管Eric Feng　
●總部所在地：美國加州洛杉磯　
●營收模式：影片中安插廣告，收取廣告費用　
●內容提供者：NBC環球、福斯、米高梅、索尼、華納兄弟等130家公司　

在全球「消費升級」的時代，現今消費者要找的，不是最便宜、CP 值最高的產品，而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下，台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上，憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持，許多來自台灣的品牌，正透過精準的「價值創新」研發，以及「安全信任」的品牌經營，在亞馬遜上，擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac分享，透過數據發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」，團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面A+ Content和主圖影片中，讓消費者一目瞭然，加速決策。

圖／ Amazon

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻，台灣企業從來不缺好技術，缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的，不只是一套銷售工具，而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規，到消費者洞察與數據分析，讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施，品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」，把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步，再借力亞馬遜的全球能力，勢必能在世界舞台走得更穩、更遠，實踐「Go Global From Day One」的布局。

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