大陸山寨風潮發展的背景與特色觀察|數位時代 BusinessNext

一、關鍵議題說明

起源於粵語的「山寨」一詞，原指沒有牌照、難入正規通路的小廠房、小作坊、地下工廠，之後雖然演變成無品牌、雜牌、雷同外觀但品牌不同的公模機或白牌機，但卻是到了2008年因山寨手機而成為網路上當紅名詞。

事實上，山寨產品早在呼叫器、電話機與隨身聽時代即已存在，2001年廣東省並開始出現高度仿冒諾基亞(Nokia)的手機，隨後包括MP3撥放機、數位相機、平面電視、滑鼠、鍵盤等產品，也陸續出現山寨化現象，銷售地區並從大陸延伸至海外市場。

甚至2007年至2008年，大陸網站、電視劇、網路遊戲、電視晚會、出版品等也掀起山寨風，南京的山寨一條街(整條街的門市都是仿既有知名品牌門市)甚至也已經完工即將啟用，山寨風潮從硬體產品走向大陸民眾生活與文化的一部份，並出現一批擁護者，將山寨營運模式與消費行為合理化。

在此消費者支持的氛圍下，原應該低調銷售的山寨產品，不僅在正規通路銷售，「山寨」還成了其行銷賣點，部分大陸消費者也將山寨視為物美價廉的代名詞，有利其後續市場的發展。

雖然這些山寨新寵，能否再造山寨手機般的豐功偉業，仍有諸多供需端的疑慮，但對山寨產品友善的市場氛圍改變，對繼手機之後，成為山寨廠商新寵的Netbook、平面電視等，山寨化發展之路顯然有所助益。

二、議題深度分析

(一)大陸內需市場、初階產業基礎、對知識產品欠缺保護、台灣資通訊廠商支持造就山寨產業持續壯大與延伸

山寨產品與產業之所以能夠不斷壯大，得歸因於大陸市場的支持，其中較關鍵之處，在於：大陸對知識產品比較沒有保護，容許山寨商業化；大陸長久以來累積的技術改良、改善與組裝已經有一定能力；大陸內需市場龐大，加以其自出口導向的經濟模式，已累積龐大經濟實力，具備足以帶動消費的實力，提供山寨廠商與產品鍛鍊的基地；此外，台灣既有資通訊產業鏈的支持與營運模式改造，進一步讓大陸山寨產業得以從低階的消費性電子產品，延伸至較具技術含量的資通訊產品。

圖一大陸山寨產業持續壯大的關鍵背景

此外，山寨產業的持續發展，事實上也反映大陸中小企業對知識產權保護的反彈，以及新興國家企業為爭取生存空間與掌握商機的回應，這對成熟國家的企業而言，普遍難以理解，其慣用的商業手法，也不易切入其中獲取商機。

但早年也從類似山寨模式發展的台灣資通訊產業，對山寨壯大的理解能力多優於成熟國家企業，也更能因應發展出互惠的商業模式，進而成為台廠爭取快速崛起中的新興國家市場商機的極佳切入點，成為幫品牌大廠代工另一個事業模式選擇。

(二)山寨產品特色更貼近消費者

雖然山寨產品不乏仿冒知名品牌的案例，但從山寨手機、DVD碟片、CD隨身聽、DVD撥放機等，皆可見其沒有品牌的包袱，甚至發展出更貼近消費者需求的規格。

舉例而言，山寨手機即有諸多能夠滿足大陸底層消費者需求的特殊機種推出，如具有多個喇叭的轟天雷機種、可驗真假鈔手機、可充當刮鬍刀產品等，讓早已是多機一體的手機，功能更多樣。

此外，山寨DVD碟片則除了各種字幕可選擇外，當劇情談到觀眾可能不瞭解的背景資訊時，字幕上還會貼心地顯示出相關解釋；CD隨身聽則除了如品牌可聽CD外，還更早支援MP3撥放格式、甚至可插上各式記憶卡使用；大陸DVD撥放機的「不挑片」更是廣為人知。

因此，從使用者的角度，山寨產品雖然部分仍有品質的問題，但其在規格功能上卻經常可見破規破限的發展，物美價廉評價因此不脛而走。

![](http://www.itis.org.tw/ViewHTML/img/2_975403095.JPG) 圖二山寨DVD價格低、上市快、字幕考究、包裝精美、中文配音、簡繁兼備### (三)山寨廠商的價值凸顯法則由於山寨廠商的強項在初階的改良、組裝、對市場與末端通路的掌握，以及其精省的企業體與淺短的通路系統，其與品牌廠商間的競爭乃著重在價格、功能與個性呈現上，此在具有高度消費性電子產品特性的山寨手機上尤其發揮得淋漓盡致，也取得市場的大成功。當然，山寨手機價格優勢乃因其產業特性使然，山寨廠商不僅在零組件採用與稅賦繳納上有所精省，手機入網的牌照與驗證費用與時間所費不貲，加上層層通路環繞，讓山寨手機因此得以有遠低於品牌手機價格的賣點得以凸顯。其他如Netbook、平面電視等，證照與品質認證費用遠低於手機，山寨廠商得以精省成本空間相對有限，自然影響其能否延續其山寨手機的絕對價格優勢了。同樣地，Netbook與平面電視的個性化與功能也恐怕無法如手機般，讓山寨廠商有極大的發揮空間，使得山寨Netbook與平面電視必須從其他構面思考如何欲與品牌廠商的價值有所區隔。 ![](http://www.itis.org.tw/ViewHTML/img/3_975403095.JPG) 圖三山寨手機與品牌價值訴求重點不同

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「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。