下一步想在 7-ELEVEn 做什麼？ ibon替您想！|數位時代 BusinessNext

7-ELEVEn至 2008年全台店數已達4800家，形成只要有消費者需求的地方就會看到「小7」(筆者的習慣稱呼)的身影。面對亞洲超商密度超高的台灣，對徐董而言，沒有市場飽和只有市場重新分配，藉由創造新市場而非只是服務市場的理念，讓小7總是可以發掘連消費者自己也不清楚的潛在需求，並吸取國外消費型態的精華加以改良調整引進台灣，領先改變國內消費者的消費型態。回顧小7的精采紀事，從1980年代影印、代客傳真，1990年代的代收服務，2000年代的預購、宅急便、電子商務、到店取貨、ATM提款機和icash卡等等，不斷地創造「感動的服務」。對生活一成不變的消費者而言，總有新鮮事的小7，讓到小7逛逛發現新玩意，已成為許多消費者生活的小樂趣。

自2006年小7推出整合以往服務並加以創新延伸的「ibon便利生活站」。ibon共包含列印、掃描、下載、申辦、購票、紅利、繳費、休閒、數位生活、儲值、好康等11大項服務。

在繳費方面，除基本水電費外亦增加了補單繳費、信用卡和現金卡繳費、慈善捐款、配合廠商所提供的代碼繳費，甚至線上點燈與安太歲的費用…等。而在停車費或信用卡「補單繳費」的服務方面，跟筆者一樣的汽/機車族想必都有停車單被雨打爛掉/風吹走，或是出門繳費卻忘了帶繳費單的經驗，因此補單服務可讓筆者不禁想為小7高聲歡呼，東方線上2005~2009年版E-ICP東方消費者行銷資料庫亦顯示，去小7繳費的比例自2007年即上升至近8成，相較2005年成長了7.4%！

在購票與休閒服務方面，即為代收服務後另一個帶給民眾生活更便利的創新服務，不但各展覽表演及演唱會門票、電影票、運動票、交通票皆可訂購，亦推薦不同的主題旅遊、各縣市政府強打之觀光活動等。雖然ibon購票仍處於導入期，需要各項大型吸客活動讓消費者熟悉操作與養成習慣，但消費者洞察與可遇見的商機在於購買年代售票不用再去據點較少的金石堂或敦煌書店，不用為動作慢的工讀生焦慮(光溝通就錯失買票良機，搶手的票省一秒都是關鍵!)，想購買電影票亦不用擔心線上或電話購票付費時，信用卡資訊曝光(需輸入卡號)，就透過小7自己來最精準也最方便，而若怕連線lag者，亦可在家訂票後至ibon取票，可見ibon在購票或取票服務的發展仍有成長的空間。而由三個月內有去便利商店之消費者中，97.2%皆有去過小7，其中使用ibon相關服務者達85.1%( universe 13,885萬人)來看，消費者若在運用ibon相關服務時，順道消費一些零食或飲料，所帶來的經濟效益即十分可觀。現今遍及全島甚至離島的小7，似乎已成為各地區民眾的「社區服務中心」，反映著每個年代的變化與需求，不斷提升服務層次，讓消費者總不禁驚嘆「7-ELEVEn，真是太方便了！」。

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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。