Apple十年重生，拓墣~宏碁不需成為複製的蘋果|數位時代 BusinessNext

3月底執行長請辭，4月法說會宣布啟動第三波再造，宏碁組織大地震餘波蕩漾，但「大破」之後是否就能「大立」？拓墣產業研究所協理尤克熙表示，Steve Jobs於1997年重返Apple，花了10年打造iPhone，App Store構思11年，13年後iPad才誕生，每一步都慎重而沉穩。

Apple花了10年時間，讓科技產品在創造使用者經驗上重生，意外的顛覆了傳統人與產品的關係，並引發一場鋪天蓋地的市場教育工程，將軟體服務的價值帶往一個新的境界。當軟體帶動硬體的市場需求逐漸成熟之際，拓墣認為，宏碁只要全心規劃未來5至10年「以軟體為基礎的硬體事業」大戰略，兩三年之後就有機會看到改造成果。

不過拓墣也提醒，未來宏碁必須創造獨有的跨平台介面，深度整合旗下各項產品，而非期望單靠Google與Microsoft的解決方案就能扭轉頹勢，否則很容易失去主導權，甚至失去營運核心價值。拓墣認為，宏碁憑藉著品牌知名度和企業資源，有機會創造嶄新營運模式，但必須找到企業的優勢與特長，絕對不是複製另外一顆「Apple」！

在iPad 2發表會上，Apple拋出「後PC」概念，意指根據數位匯流趨勢創立的「深度整合硬體＋軟體＋內容與服務」新模式，也就是Apple所有終「端」產品都將圍繞著iCloud的「雲」而運轉。但不是加入內容與服務就可以達到數位匯流境界，也不是提出軟體平台，甚至優異硬體規格就能夠運行。未來硬體「性價比」不再等於「品牌價值」，取而代之的是新模式所產生的「優質使用者體驗」。PC、智慧手機、平板機只是數位匯流的載具，而非企業成功唯一條件。

不只Apple，其他ICT國際大廠也開始提出「後PC」時代的新戰略。例如HP併購Palm，就是希望藉由WebOS融合PC、智慧手機與平板機事業，再透過應用程式商店及原有PC企業服務方案，尋找硬體以外的新營收。

Samsung亦宣稱正在研發橫跨智慧手機、平板機與Smart TV的平台，期望自行主導的內容服務，能適用於不同裝置。而電子商務大廠Amazon，也在Kindle與Kindle Store中學習到如何取得軟、硬體與內容服務的平衡。隨著Amazon的Android App Store開幕，未來Amazon很可能推出自有品牌Android平板機，以期複製電子書的成功營運模式，並強化以「雲」為中心的硬體、軟體、內容與服務模式，找尋另一片天空。

跨平台介面追求營收最大化在後PC時代中，倘若宏碁只是看到「平板機」的爆發性成長，且為了填補PC出貨量空缺而投入平板機市場，那麼不過只是重複PC營運模式而已，如何找尋硬體以外的營收來源才是改造成功關鍵。

拓墣強調，這並不是指單純地提供內容與服務那麼簡單，因為深度整合才是關鍵。因此，宏碁必須成立「橫跨不同行動載具之軟體與內容服務部門」，才能在智慧手機、平板機與NB/PC領域中，尋找到深度整合軟、硬與內容服務的機會。最好的情況是重新打破原有組織架構，根據目前數位匯流趨勢，改變組織架構，並往「以軟體為基礎的硬體事業」方向前進。

唯有拋開追求「硬體出貨量」的思維框架，宏碁才能徹底改造重生。這無關乎宏碁產品究竟要採用Android平台或Windows Mobile 7平台，也無關是否採用Windows或Chrome 作業系統，更無關乎宏碁是否加重內容服務與通訊技術。重點在於宏碁必須創造出獨特的跨平台介面，而不能過於依賴Google與Microsoft的解決方案。

以Sony這家擁有音樂、電影等娛樂事業及消費性電子產品的公司為例，絕對有實力對抗Apple，但似乎始終難與其項背，主因在於該企業只追求策略「快速見效」，長期策略太過零散。經過幾年的教訓，Sony也開始學會訂定長期大戰略，有系統地將PC、智慧手機、Smart TV、PSP等旗下產品，與PlayStation Network、Music Unlimited與Qriocity等服務深度融合，挑戰Apple的霸氣逐漸恢復。

拓墣認為，PC已盛行30多年，未來也不可能消失，只是成長將趨緩甚至衰退。以往透過半導體摩爾定律與新版Windows作業系統刺激PC需求的法則，未來幾年也將逐步消失。也就是說，在PC時代依靠硬體規格升級、作業系統更新與零售價格之性價比法則，都將逐漸被打破。

宏碁只要對上述趨勢有所體認，不要急於在2011年下半年或2012年鹹魚翻身，而是全力規劃未來5至10年的大戰略，就有機會在兩三年之後，看到成果。只是，全世界任何一家公司都有自己的優勢與特長，Apple或其他公司營運模式也很難完整複製，宏碁也不應該期望把自己變成另外一顆「Apple」。

走進蔬果加工廠，同樣是100公斤高麗菜，最後能做出多少成品？答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件，客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言，這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例，即使機械手臂已經訓練好辨識特徵，面對形狀各異的蔬菜，仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數，卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作，成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據，先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶，業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察，農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中：該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力，都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單，現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格；如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP，再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量，逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談，了解採購、派工與品管的作業方式，再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正，才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物，宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識，輔助產線末端檢查。林佑澤表示，每批農產品品質不同，比起單看良率，他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積，宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型，減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好，乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業，宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動，生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限，開拓附加價值更高的加工業務。

不過，乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間，不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同，反覆試做不僅增加成本，也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話，前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工：先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性，再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備，並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備，最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數，希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線，減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工，想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說，果乾目前更像是展示技術能力的產品，未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業，乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力，宜展便有機會從既有蔬果供應鏈，切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園，驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化，宜展也開始思考，這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園＋後，宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到，天際線協助邀集不同局處了解團隊需求，並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作，增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源，更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶，先前中南部連日降雨，蔬菜供應受到影響，宜展便從北部調度蔬菜，以不同產區互相支援，降低天候對供貨的衝擊。此外，團隊也透過天際線資源，獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導，並成功榮獲金賞獎肯定，除了展現產品的創新與設計實力，也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步，宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域，將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗，轉化為可複製、可優化的營運管理模式，帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出，未來若要跨區域擴張，不可能每到一個新地方，就把原有團隊整批搬過去。因此，宜展希望將資深員工的實務經驗，轉化為標準化流程與數據模型，結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策，讓新場域能依據當地條件快速調整，降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園，宜展接下來要驗證的，是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法，是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度，提升擴張效率，讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。