百年IBM，下一位CEO繼任者是誰？|數位時代 BusinessNext

6月16日，IBM即將見證一百周年，成為全球第一個營運超過一世紀的IT服務公司，接著再過5星期，IBM執行長Sam Palmisano也將要滿60歲，這個年齡也是IBM執行長傳統的退休年齡，到時候Sam Palmisano會挑選誰來繼任呢？

這位藍色巨人公司內部有幾位不錯的人選。全球銷售部門主管Virginia M. (Ginni) Rometty、科技服務部門主管Michael Daniels是兩大熱門人選；分析師認為，另一位候選人，硬體部門主管Rodney C. Adkins則是不太可能成為CEO。

現年53歲的Ginni Rometty，主要負責IBM銷售部門，之前也擔任過服務部門主管，在IBM貢獻30年的時間，2002年曾幫助IBM以39億美元價格收購會計師事務所PwC (PricewaterhouseCoopers)的諮詢部門，進而開拓IBM策略服務市場，也讓IBM和CEO客戶建立非常密切的關係。若是由她接下IBM，她也將成為IBM史上首位女性CEO，也是全球由女性當家市值最高的企業。

美國投資機構Silver Lake Partners顧問、也曾經於IBM任職26年的John Swainson認為，根本不用比較，如果IBM要選出繼任者，Ginni Rometty就是最佳人選。IBM銷售主管一直是舉足輕重的職位，從IBM歷史來看，銷售主管往往是接替CEO的最佳人選，現任執行長Sam Palmisano也不例外，接下銷售主管兩年後，就成為公司CEO。

現年56歲的Michael Daniels，和Ginni Rometty職涯類似，也曾經過IBM銷售和服務兩大部門洗禮，還曾經被調派到IBM日本分公司。他現在幾乎可以說是負責IBM所有服務部門的業務，他所負責的部門每年為IBM貢獻營收比例高達60%。Michael Daniels處事相當圓滑，個性親切，IDC分析師Frank Gens說，他不用對員工大小聲，就可以讓業務運行流暢。

這幾年，Michael Daniels帶領IBM衝鋒陷陣，成功為公司節省大量成本，提高公司利潤。2005年，Sam Palmisano將服務業務分為諮詢和科技兩大部門，Michael Daniels接下科技部門，上任後裁員數千人，並將許多技術服務外包給印度等低成本國家，為IBM節省大筆開支，同時也讓IBM處於優勢。不過，這個貢獻也讓許多員工不滿，IBM工會組織主席Tom Midgley就曾經抱怨，員工就像是簡單的數字一樣，輕易地被IBM抹掉了。

在目前IBM營運成長緩慢，過去九年營收成長只有惠普和甲骨文的一半，到底誰能接任Sam Palmisano？到底是為公司帶來快速發展的Ginni Rometty、還是成本控制拿手的Michael Daniels？或許IBM董事會現在還不急著揭曉答案，他們為兩人同時加薪，前提是要繼續留在IBM效力三年以上。

出自BusinessWeek

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台：https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間：即日起至 5/22 (五) 17:00
❱❱ 詳細計劃內容：https://lihi1.me/8DmRB/bnext