Groupon董事長Eric Lefkofsky創業史,引發Groupon IPO上市疑慮
Groupon董事長Eric Lefkofsky創業史,引發Groupon IPO上市疑慮
2011.06.13 |

團購網站Groupon上市在即,不過Fortune雜誌卻挖出有關Groupon創辦人Eric Lefkofsky的內幕,提醒投資者不得不注意Groupon IPO的風險。

時間回到網路泡沫化的2000年,當時有一家B2B網站Starbelly.com被Ha-Lo Industries公司以2.4億美元收購,大部分收購資金都進了某人口袋,也就是Eric Lefkofsky,只是交易結束不久之後,Ha-Lo宣佈破產,股東和投資者將原因怪罪到Starbelly收購案,隨之而來一連串的法律訴訟。

Eric Lefkofsky是Groupon聯合創辦人兼董事長,也是Groupon最大股東,擁有22%股份,另外Andrew Mason持有8%股份、Bradley Keywell持有7%股份,我們最常看到Andrew Mason以Groupon發言人身分出現,而Bradley Keywell則是和Eric Lefkofsky共同創辦Starbelly.com的合作夥伴。

其實,在創立Starbelly之前,Bradley Keywel和Eric Lefkofsky還曾經在1994年創辦Brandon Apparel運動服裝公司,這家公司最初和Groupon一樣快速發展,營收從200萬美元衝到2000萬美元,但最後因為欠債過多宣告破產,後續引發一系列的訴訟,包括債權人詹森銀行 (Johnson Bank)、美國橄欖球聯盟資產管理委員會和美國職棒大聯盟資產管理委員會等都對其提起訴訟,還有威斯康辛州哥倫布市曾提供Brandon Apparel貸款75萬美元,希望能提升就業機會,結果錢才付出去不久後,當地工廠就宣布關閉。

1999年3月,Eric Lefkofsky和Bradley Keywel繼續創辦Starbelly.com,主要銷售T恤和咖啡杯,同年8月,成功融資800萬美元,當時對Starbelly.com估值達3200萬美元,可是該網站營運前半年營收僅為18.3萬美元,虧損卻高達250萬美元。2000年1月,經營50年之久的Ha-Lo Industries公司收購這家只有10個月的公司,收購價格為2.4億美元,當時是由現在Groupon承銷商之一瑞士信貸建議Ha-Lo Industries達成這筆交易。Eric Lefkofsky和Bradley Keywel兩人隨之加入Ha-Lo公司,不過和初次創業一樣難逃破產命運。Ha-Lo在1999年利潤為100萬美元,2000年卻虧損6,400萬美元,主因來自於Starbelly員工薪資和收購交易。2001年7月,Ha-Lo申請破產,多起官司也接踵而至。

之後,Eric Lefkofsky成立兩家公司:InnerWorkings和Echo Global Logistics。InnerWorkings專為企業提供印刷服務,2006年8月上市,以9美元每股價格發行700萬股;現在InnerWorkings年營業額達到4.8億美元。Echo Global Logistics是供應鏈管理公司,2009年上市,目前股價略高於發行價的14美元,這兩家公司都持續獲利,利潤為3%。這兩家公司的成功或許意味著Eric Lefkofsky已從先前的失敗中得到教訓。

不過,InnerWorkings有兩點值得投資者關注:第一、InnerWorkings的二次股票發行,2007年1月,InnerWorkings股價大約比IPO價格高出82%,該公司申請再發行800萬股,但其中500萬股由公司內部人士提供,其中主要是Eric Lefkofsky和其家人擁有或下屬企業,這是相當不尋常的,因為大部分公司都會等到6個月的解禁期後,才會發售更多股票。第二、InnerWorkings牽涉Sports Publishing於08年提出的訴訟,起訴書提到當時請求InnerWorkings為其出版300種體育書籍,Eric Lefkofsky隨後控制Sports Publishing的營運,同時長時間打電話威脅要讓Sports Publishing公司破產,最後幾乎就要搞垮Sports Publishing公司,Eric Lefkofsky提出收購要約,不過InnerWorkings表示這些指控非常荒謬。

雖然Eric Lefkofsky擁有了18年的創業經驗,不過他上星期接受彭博社採訪時,卻回答了Groupon未來利潤將會很高。現在Groupon可能會因為這個預測,必須重新修改文件;此外,可能還要向股東澄清Eric Lefkofsky在Groupon所扮演的角色,在Groupon提出的IPO申請文件中,執行長Andrew Mason表示自己創辦Groupon「是為了讓Eric Lefkofsky不再煩我」;Groupon或許是因為Andrew Mason而蓬勃發展,不過現在投資者們仍不清楚Eric Lefkofsky究竟占了多少控制權。

投資者更應該要注意,因為Eric Lefkofsky和其家人已從Groupon套現3.82億美元(Bradley Keywel及其家人套現了1.56億美元,Andrew Mason套現1000萬美元)。Groupon會不會跟著InnerWorkings腳步,一開始股價小幅上漲,數月之後隨著需求推高股價,公司內部人員在二次發行中出售更多的股票?

在這一連串Groupon IPO的爭論當中,大家都在等著看Groupon是否會成為電子商務領域的下一個Amazon,不過Amazon和Groupon有著非常大的不同:Amazon創辦人Jeff Bezos相當會規避風險,很少的Amazon股東會對他感到不滿意,特別是從1997年上市以來,Amazon股票回報率達到12,400%。不過Eric Lefkofsky過往的表現卻讓人難以信服,他雖然可以在虧損中創造大量營收,不過往往帶來具有相當破壞力的影響。

出自Fortune

關鍵字: #新零售
往下滑看下一篇文章
從台流轉型到跨界共創,2025亞洲新媒體高峰會以「RESILIENCE:韌性 · 突圍」驅動產業續航
從台流轉型到跨界共創,2025亞洲新媒體高峰會以「RESILIENCE:韌性 · 突圍」驅動產業續航

全球影視娛樂正處在結構翻轉的臨界點。從串流平台的競合與權力再分配,到生成式AI引爆的創作革命,再到觀眾注意力被碎片化的內容浪潮瓜分,市場規則幾乎在一年之內重寫。

在這樣的動盪中,「如何永續成長」成為所有內容產業的共同焦慮。台灣擁有豐沛的創作能量,卻在規模化與國際化的路上,始終面臨結構性瓶頸。為了回應時代考驗,NMEA(新媒體暨影視音發展協會)以「RESILIENCE:韌性 · 突圍」為題,將於11月24日至25日舉行2025亞洲新媒體高峰會,邀請超過五十位國內外產業領袖對話,從組織、內容、技術與商業模式出發,探討如何讓台灣影視娛樂在不確定中,創造屬於自己的續航動能。

韌性,從衝擊中找到成長的可能

「Resilience」一詞原本源自工程學,指材料在受壓後能回彈的能力。NMEA理事長李芃君指出,當這個詞被用於產業時,它所代表的已不只是「抗壓」,而是「擁抱變化與永續成長」的能力——在巨變中快速重組關鍵資源、甚至藉由創新找到新的突破。

她觀察,全球產業變動的背後,主要受到三股力道的衝擊:地緣政治的風險、科技典範的轉移,以及氣候與疫情等帶來的自然挑戰。這些因素同樣影響著台灣文化內容產業。

以台灣一家全球背光模組大廠為例。近年隨著國際電子品牌紛紛在筆電與平板產品導入OLED顯示技術,傳統背光模組市場面臨挑戰;該企業在察覺趨勢轉向後,選擇主動調整策略,透過併購前沿技術快速推出新產品,切入車用、醫療與AR/VR顯示等新領域。李芃君指出,這樣的轉向即是韌性的展現——在技術更迭的浪潮中重新定位自己,讓企業從被動防守,轉為開創下一波成長曲線。

「這種思維放回影視娛樂也一樣。當市場被新技術和新平台顛覆,產業若仍困於單一市場、單一資金、單一合作關係,就難以應對下一次衝擊。」她強調,建立韌性不能停留在抽象的口號,必須要有具體行動,而關鍵就在「多角化」。

多角化的市場讓故事能走出台灣、觸及不同文化的觀眾;多角化的技術與人才,讓製作不再受限於傳統框架;而多角化的資金與夥伴結構,則能減少對補助與單一委製案的依賴,形成正向循環的產業體質。諸如日本《鬼滅之刃》透過IP延伸創造跨世代效應,或泰國在政府策略支持與國際平台Netflix合作,讓在地內容走向全球,都是多角化的案例。

高峰會四大主軸,挖掘韌性的潛力

「政策當然重要,但最終能否長出韌性,關鍵仍在產業本身的自覺與行動力。」李芃君表示,第七屆亞洲新媒體高峰會以「台流轉型、跨界共創、影視創新、商模躍進」四大主軸為核心,期望讓韌性不再停留於口號,而能轉化為具體實踐。不只是思考「如何生存」,更要推動產業主動探索「如何成長」。

在「台流轉型」議題中,論壇將從亞洲娛樂的整體格局出發,思考台灣內容如何在國際市場中建立辨識度與合作機制。面對串流平台競爭與區域內容崛起,產業要重新定義「台流」的價值,從單點創作走向跨國布局。

「跨界共創」則從電競、音樂、體育到AI應用,剖析影視娛樂如何走向一個多層次的體驗場域。透過多個實際案例,探討不同產業之間的協作經驗,助攻內容突破原有框架,創造新的商業能量。

「影視創新」主軸聚焦於新技術與內容形式的融合。如:短劇風潮、現象級作品及AI生成式內容等,正改變影視產業的創作邏輯。論壇將聚焦技術如何成為創意夥伴,推動人才與內容的再進化。

最後,「商模躍進」則回應內容永續與變現挑戰。當觀眾行為與平台策略不斷重組,內容不再只是作品,也是可延伸、可轉化的商業資產。論壇將引導產業思考,如何讓內容價值在不同階段持續發酵,打造可長可久的生態循環。

李芃君強調,高峰會的價值,在於讓這些不同維度的討論彼此交會;唯有當創作、技術與資本願意對話,產業的韌性才能真正落地。「我們希望產業能從危機思維轉向成長思維,在對話與合作中,激盪出新的想像與行動。」

韌性,新媒體暨影視音產業必備的DNA

自2017年成立以來,NMEA持續扮演政策倡議與產業整合的推動者。每一屆高峰會也都對應時代命題,映照產業進化軌跡。從2023年「EMPOWERING」的全面賦能、2024年「CONSOLIDATION」的整合共榮,到今年的「RESILIENCE」發揮韌性、尋求突圍,李芃君形容,這是一條從能力啟動、資源整合到體質調整的路徑,引領台灣影視娛樂邁向國際舞台。

NMEA
NMEA理監事集結產業代表,共思壯大台灣內容產業之道。
圖/ NMEA

她指出,高峰會結束後,NMEA也將以工作坊與共創計畫延續對話熱度,讓產業交流落地為實際行動。協會也積極拓展跨域合作,從企業交流、IP授權推動到媒體合作,串聯更多產業能量。

值得注意的是,自2022年起,高峰會同步啟動線上直播,三年累計已吸引超過20萬名觀眾參與,單屆觀看更突破8.1萬人次。李芃君認為,這不僅是數據表現,更代表台灣影視產業逐漸建立國際話語權。當產業以開放與創新的態度前行,才能在全球文化浪潮中,站上屬於台灣的舞台。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
一次搞懂Vibe Coding
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓