【Mr.6】MailChimp如何從一個搞笑「內部專案」,變成公司最成功的商品
【Mr.6】MailChimp如何從一個搞笑「內部專案」,變成公司最成功的商品
2011.07.28 | 人物

這週看到一個很有感覺的企業轉型,叫做「MailChimp」,大家可能聽過這個網站,如果你有一些電子郵件想要大量寄給客戶,可以自行購買或開發自己的發信器,或者也可以「上傳」到MailChimp的主機,由他們來幫你發送,順便計算開信率、點擊率……等等數字。MailChimp今天已經是非常知名的發信工具,連TED、經濟學人等知名組織或公司都使用它,總共會員數高達83萬,每個月必須平均寄出17.5億封email出去。

大家知道,MailChimp當初起來的原因,就是因為它很「好用」,你要去試試看就可以感受到它有多好用,設定email的每一個過程的每一塊操作介面都弄得很簡單,一下子就設定完成。當然,如果你的會員數超過幾千人,它就要你付費,這個費用通常是不划算的,但對於一些小組織或「太有錢的組織」來說,MailChimp真的是好選擇──因為它實在太容易用!

這星期,《Fast Company》有篇專訪MailChimp創辦人的文章,是我們第一次完整的看到這家奇特的網路公司從一開始起飛到成功的原因,甚至這個原因到現在還深深的影響現在公司的文化,讓它完全改成另一個企業──

故事來到十年前,當時MailChimp只是一家小型專案公司,為客戶製作網站,當時有幾個客戶,需要使用email發送器,所以他們就開了一個「內部專案」,開發一套email發送器給幾位客戶使用。當時他們的想法是,這些客戶真的都不太會操作電腦,為了避免日後客服的麻煩,所以「後台」一定要做得非常非常簡單,所以他們就將這套做給好幾個客戶使用的發送器暱稱為「MailChimp」,意思是說,這套發送器,一定要要連「猩猩」都會用才行

這就是這套發送器的主旨──簡單到連猩猩都能使用,他們的客服人員就不必一直花時間跑客戶公司、回答客戶的問題了!

當年的MailChimp起了這個「內部專案」後,繼續接專案,再接了五年,直到2005年,MailChimp大受客戶好評,他們決定,將MailChimp獨立出來、開放讓外面的使用者直接使用這套工具!到了2007年,MailChimp在市場上實在太特別,從這邊賺的錢已經超過了原本專案公司賺的錢了;到了2009年,他們更採用了當時流行的「Freemium」模式,服務基本免費,要更多封信、寄更多次,就要加錢上去,這樣反而讓他們的付費客戶增加了1.5倍,利潤增加了6.5倍。今天,MailChimp已經成為這間公司唯一的產品,它不再是專案公司了。

從MailChimp的故事我們學到,「內部專案」是很有趣的轉型方式──

一、內部專案不需要經過太多長官或客戶把關,完全可以任意自由發揮:當初,MailChimp這個小型的內部專案,是要做給客戶使用的,因此並沒有「這是公司主要產品」的「大包袱」,所以不需要經過太多的開會,甚至對客戶那邊,也因為MailChimp其實是個「後台」,和該客戶的官網(前台)是分開的,因此連客戶也不會插手太多;一個公司內部的專案,也因此可以做得如此專注,不被其他莫名其妙的「外力」影響。

二、內部專案因為強調簡單,所以「主旨」可以只有一條:既然是內部專案,所以許多以往覺得重要的事,比方說UI介面設計,或人員編制,就「隨便了」,所以內部專案往往緊抓一條或兩條「目的」,為了這簡單的目的而做這個專案。MailChimp的目的就是要做出一套「連猩猩都會用的email發送器」,他們就專心做出這東西,也讓這個主旨發揮到極限。

三、內部專案充份由員工來領導,本身容易產生出一套新文化:MailChimp當時因為是內部專案,所以取名也隨便,直接就畫了一隻「猩猩」上去,這個產品也讓內部的同事覺得「很有感覺」,在員工心中,這個產品反而才是他們最care的產品!我們學到,內部專案有機會為公司員工之間創造一個新文化,以MailChimp為例,這個新文化後來也隨著這個內部專案的「扶正」跟著變成該公司的主流文化,讓他們公司也轉向「隨興」,整個就像猩猩一樣可愛又簡單。

MailChimp做得如此成功,近五年來,他們雖然不再需要做其他內部專案,但他們仍將「內部專案」的精神,拿來放在MailChimp的其他新功能上面,也做了API,以及行銷活動。你能發現,MailChimp的動作,一直就像一隻頑皮的「猩猩」,這麼令人無法預測!

你的公司好像還缺乏一點動力,缺乏一點前景?那你公司所缺的,可能是一個有趣的「內部專案」

讓內部專案,由內而外的打開大家的視野吧!

出自Mr.6部落格

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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