【書摘】窮人銀行家~誰說偉大的事都被有錢人做完了!

2011.12.30 by
數位時代
【書摘】窮人銀行家~誰說偉大的事都被有錢人做完了!
       我們多數人的本性都不是很有耐性,都想要快快把事情搞定,尤其是面對肆虐人類數百年的全球性大問題,更是缺乏耐性,很想趕快解...

      

 

我們多數人的本性都不是很有耐性,都想要快快把事情搞定,尤其是面對肆虐人類數百年的全球性大問題,更是缺乏耐性,很想趕快解決貧窮、疾病、饑荒、流離失所、壓迫等嚴重問題。我們想要創造一套計畫,一夕之間解決問題,畢竟這些問題已經如影隨形這麼多年,為什麼要再多忍一天?

心急是好事,先別做大事

我能理解這種態度,甚至相當佩服,可是務實一點來看,有時候,慢慢降低問題的嚴重程度,反而比嘗試一次解決來得好。想要一口氣幫助好幾百萬人的大計畫,往往會落得失控的下場,除非我們按部就班做好萬全準備,否則「夢想遠大」,恐怕是災難的開始。

我跟年輕人討論社會型企業時,從不企圖改變他們缺乏耐心的態度,對於人類加諸同類的駭人社會問題,我們確實應該抱持忍無可忍的心態,可是我建議應該表現一種不同的急切:有心者應該「從小處著手」,而不要設計龐大的計畫,企圖在一夕之間改變全世界。

創造微型計畫,一次幫助幾個人就夠了,這麼做好過花上好幾個月、甚至好幾年的時間籌備一個超級計畫,費盡心力去琢磨、開發、籌資;你該做的是立刻實踐某個微型計畫,一邊進行一邊學習。

推動小型計畫時,你可以看到自己計畫中的有些部分有效,有些部分完全不管用,有些部分雖然能運作但並不順利,你甚至可能發現計畫中跑出自己從來沒想過的東西。接下來就可以把這些經驗,都用來改善原有計畫。

到時候,你將擁有一家成效卓著的社會型企業,改善少數幾個人的生活,然後你就能複製這顆種子一次、兩次、十次、一百次、一千次。完成遠大目標的種子,就長在小小的基礎模型裡,經過不斷複製,終能拼湊出大規模計畫,因此培育這樣的小種子,正是解決超大問題的關鍵。

這種急切不耐的心情有個好處,就是促使每個人參與社會型企業,不論你是學生、家庭主婦、公司高階主管、在職或退休的企業執行長、失業者、退休人士、學者、勞工或任何身分的人,不論你出身什麼樣的背景,都可以透過設計微型社會型企業的計畫,並在少數人的支持下實際推動,來表現你的創意。

社會型企業的真正力量,正是讓一般人或一小群朋友盡情揮灑的機會,不需要太多資源,只需極小型的規模,就可以創造日後或能在全世界發揮影響力的企業。

我們不可能預測某個起始點,最後將成功創造最偉大的影響。還記得嗎?當初我創辦鄉村銀行時,並沒有立志服務千百萬人的營運計畫,只是把二十七美元借給喬布拉村的四十二個人罷了。

從小型企業開始——今天就開始,邊做邊學,在發現適當的設計以前,絕不輕言讓步。

找到問題:富國絕跡、窮國還沒根治

本章要說的,是兩個受到感召的義大利年輕人所創辦的社會型企業。傅克納是醫生,賴莫薩是創業家,他們的目的是解決世界上危害極大的遺傳疾病——地中海型貧血。

最初傅克納和賴莫薩創設「救治兒童」來達成這個目標,現在該組織與「鄉村健康照護信託」合作,雙方合資的社會型企業已經於二○一○年下半年開始營運。

他們旅程的第一步,是治好幾個原本注定會夭折的兒童。你可能並不清楚地中海型貧血這種病,這是很可怕的基因缺陷,體內只帶有單一地中海型貧血基因的人並不會發病,因此患者通常不知道自己遺傳到這種基因。

可是萬一夫妻雙方都帶有地中海型貧血基因,他們生下的每個孩子都有四分之一的機率遺傳到兩個疾病基因,這樣的孩子誕生後,幾個月內便會開始發病,存活端賴持續輸血,但即使有輸血續命,貧窮國家的地中海型貧血患者,仍然很少活過十八歲。

如今地中海型貧血在歐洲與其他富裕國家已經幾乎絕跡,因為這種基因可以經由簡單的驗血檢測出來。因此這種疾病主要肆虐開發中國家,尤其是東南亞。

志向堅決就會產生方法

兩位病患的死亡,促使傅克納開始思考,自己能否打擊肆虐開發中國家的地中海型貧血。當時傅克納和同僚花了好幾個月的時間治療兩個幼童卻藥石罔效,他們罹患的是罕見癌症神經母細胞瘤,一種好發於三到五歲的惡性腫瘤。

可以想見孩子的父母悲痛欲絕,不過他們決心化悲憤為力量,於是找上傅克納,對他說:「醫生,我們想盡點心力,讓其他家庭不必再遭受我們經歷過的痛苦,你有什麼想法嗎?」

他說:「你們可以成立一個基金會,幫助其他義大利家庭,不過我想提一個不同的建議,何不創辦一個組織,為世界上最窮苦國家的貧童,治療罕見的血液疾病?」

傅克納向這兩個家庭解釋:「以神經母細胞瘤為例,這種病在義大利極為罕見,國內每年大概只有五十個病例,所以非常難建立改善治療方式的知識基礎。

「反觀開發中國家,據信神經母細胞瘤案例有好幾千個,目前有好幾百個當地醫院的醫生已經開始進行追蹤,可是他們彼此沒有聯繫,無法比較經驗,也無從向他們學習。

「假如我們能開始把醫療照護系統延伸到開發中國家的貧民身上,將創造雙贏局面,一方面我們能幫助、治療這些受苦的患者,一方面也能蒐集豐富的罕見疾病知識,否則這些疾病,將依舊保持不為人知的神祕狀態。」

這對病童父母很快就同意支持醫生的建議,並獲得義大利一家大型銀行贊助,合作成立基金會,得到額外的資金挹注。傅克納原本在佛羅倫斯工作,他爭取休假一年,從二○○七年一月開始著手創辦非政府組織「救治兒童」,致力於研究罕見癌症與血液疾病,開發療法,並治療世界各地罹患此類疾病的兒童。

另一條人脈也推了傅克納的使命一把。他在佛羅倫斯的兒童醫院裡經常照顧來自世界各地的病童,孩子的家長為了讓孩子接受頂尖專家的治療,不辭勞苦遠道前來就醫。

其中有一個罹患地中海型貧血的女嬰來自巴基斯坦,傅克納與同事索丹尼醫師一起為女嬰動移植手術,捐贈骨隨的並非女嬰的手足,而是女嬰的母親,這種創新做法風險較高(此案例女嬰與兄姊骨髓配對失敗)。結果手術十分成功:女嬰的命救回來了,過程中兩位醫師和她的父母建立非常緊密的感情。

原來女嬰的母親自己也是醫生,聽聞傅克納計畫把罕見血液疾病的世界級治療推廣到開發中國家,女嬰父母立刻贊同巴基斯坦正是推動這項計畫的理想地點,同時認為地中海型貧血可以作為首要目標。

如今「救治兒童」組織致力救治巴基斯坦的地中海型貧血病患,他們利用捐贈基金,在首都伊斯蘭馬巴德的巴基斯坦醫學研究所附設兒童醫院內,設置專屬單位,內有兩張病床專門用來治療骨髓移植患者。

初期興建成本很低,只花了三萬五千美元。後續支出也不大,骨髓移植單位雇用了十五名人員,包括護士、技術專家等,他們每個月的總薪資約為五千六百美元,換句話說,只要付出這麼小的代價,就能挽救病患性命。

此時他們進行的計畫尚屬小規模,尤其是有那麼多潛在病患等待救治(估計光巴基斯坦就有五萬人),更顯得微不足道。

二○○七年十二月,傅克納與團隊一共進行二十次骨髓移植,成果與義大利的手術不相上下,未來巴基斯坦各地的醫院還會開設類似專屬單位,終極目標是讓全國所有需要治療的孩子都能接受手術。

說明確一點,巴基斯坦與科索沃的「救治兒童」計畫並非按照社會型企業模式運作,它是個傳統非政府組織,靠慈善捐助存活。

交叉補貼,「截」富濟貧

如今,「救治兒童」組織準備把救命技術帶到孟加拉,與鄉村醫療照護信託合作,用的是社會型企業架構。

採用社會型企業模式的念頭,來自「救治兒童」執行長賴莫薩,這個年輕人讀了我的著作,醉心於社會型企業的理念,於是寄給我一封電子郵件,描述他的組織在巴基斯坦的所作所為,然後邀請我與之合作。

可是骨髓移植要如何變成自給自足的事業呢?尤其是這個國家貧民那麼多。其實這就是必須動用創意和嚴密規畫的時機了。

要使這項服務在經濟上自給自足,關鍵在於交叉補貼:負擔得起骨髓移植正規手術費的富裕家庭,將協助支付無法負擔的貧窮家庭。

目前的營運計畫,第一步是將選擇孟加拉的兩所醫院開辦骨髓移植單位,每個單位設有三張病床,其中兩張收自付全額的病人,第三張病床則專門替窮人家的孩子治療,他們的父母也許象徵性地負擔一點費用,或者完全免付費。總體收入和支出結算下來,應該可以達到損益兩平。

這些單位每年應該能動七到十次移植手術,未來孟加拉還會興建更多這樣的單位,一旦社會型企業計畫測試、調整成功,合資公司將會開始規畫下一步——把相同系統推進到規模更大的印度,計畫中每一項元素都反映出極度周密的規畫與考慮。

舉例來說,關於成本這項要素,合資公司預計每一宗骨髓移植手術要價相當兩萬美元,不過這是對家境富裕病人的收費,應該足以支付骨髓移植單位的支出,包括醫生的費用、五名護士和支援人手的薪資、設備維修費等。兩萬美元是一大筆錢,不過這個數字僅占美國或歐洲骨髓移植手術一般收費的十分之一。

那麼怎樣做才能找到足夠的富裕家庭,填滿兩張全額收費的病床,以補貼貧苦兒童的手術費呢?答案分好幾個部分。

首先,第一批設立的骨髓移植單位,每年應該可以找到八至十二個全額收費病患。這點不成問題,孟加拉有許多家庭每個月都要負擔輸血費用,所以這筆錢在他們的能力範圍之內。第二,未來這樣的單位增加時,合資企業也可以收鄰國的病患,一旦建立起卓越名聲,亞洲和非洲國家都可能有病人遠道前來就醫。

孟加拉骨髓移植單位的吸引力應該很大:假如你來自亞洲或非洲的富裕家庭,家裡有個亟需動移植手術以拯救性命的孩子,你的選擇包括羅馬、倫敦或紐約,併入醫療費用、旅途支出和住宿,總費用將高達二十萬到四十萬美元之間。

記住,接受骨髓移植手術的兒童術後必須住院四十五天才能復原出院,想想看陪同就醫的家人,光是在醫院附近找旅館住上四十五天,開銷會多麼驚人!比較有吸引力的選擇是前往孟加拉之類的國家,病患較為熟知當地文化,費用更只有西方國家的十分之一,負擔得起的人數遠超過有能力去義大利就醫的人。

當然,為了吸引海外病人,提供的服務品質亦須和義大利或美國一樣好,即便是為了省錢,也沒有人願意犧牲病童的醫療品質,有了「救治兒童」組織的幫忙,這個目標可望達成。

這個例子說明了社會型企業的威力。我開始創辦社會型企業時,身分是經濟學教師,傅克納是關注兒童癌症的執業醫師,可是這些年過去了,我們在同一個議題之下殊途同歸:如何讓開發中國家的貧民與已開發國家的富裕民眾享受同樣水準的重要產品(金融服務、醫療照護等)?如今我們兩人都相信,社會型企業就是解答。

(編按:截至二○一一年九月,「救治兒童」組織除了科索沃、巴基斯坦、孟加拉及印度,亦擴展至摩洛哥、阿根廷與黑海的喬治亞。)

 

 

書名:誰說偉大的事都被有錢人做完了!

出版:大是文化

 

作者:穆罕默德.尤努斯(****Muhammad Yunus****)

1976年創辦鄉村銀行,在他的努力之下,孟加拉5年內國民所得(GNP)成長20.5%,一共幫助全球一億五千萬個家庭脫貧,也讓尤努斯和鄉村銀行於2006年一起獲得諾貝爾和平獎。

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