【書摘】Local Motors打造汽車業的維基型組織|數位時代 BusinessNext

剛從伊拉克戰爭中退役的海軍陸戰隊員傑伊．羅傑斯（Jay Rogers）最近重返戰場，不過這一回，他的使命不是進入他國領土，也不必穿上軍裝。這一次，他要挑戰的是總令人失望、靠著大筆納稅人的紓困金才得以存活的工業時代汽車業僵化科層體制。

在羅傑斯看來，底特律汽車製造業者沒有能力從耗用汽油的汽車製造商，轉變為世界一流的環保運輸工具製造者，正是他和同袍必須上戰場以取得伊拉克沙漠油源的原因之一。所以，他立志創設一家革命性的汽車製造公司「Local Motors」，使命就是矯正這個問題。

協力創新邁入新境界

當羅傑斯在沙漠上冒著生命危險時，底特律的汽車業正瀕臨瓦解。然而，這些汽車製造公司的執行長似乎對此不以為意，仍然搭乘私人飛機飛來飛去，繼續領取巨額分紅和福利津貼。他們的傲慢過分到令羅傑斯相信，美國該打的仗應該在國內，而非在伊拉克；美國腐蝕衰敗的製造業根基，以及自大蕭條以來最嚴重的經濟衰退，已經導致數百萬美國人陷入貧窮。

羅傑斯認為，徹底改革汽車業可以減輕美國對外國石油的依賴，為美國衰退中的製造業創造就業機會。於是，他在軍中申請哈佛商學院的入學許可，希望得以累積人脈，學習執行他的計劃所需要的本領。兩年後的二○○七年，羅傑斯以名列前茅的成績畢業，旋即創立採用全新經營模式的汽車公司Local Motors。若你想要知道這是怎樣的一家汽車公司，不妨把它想像成和通用（GM）或克萊斯勒（Chrysler）極端相反的經營模式。

羅傑斯沒有招募設計工程師團隊，也沒有設立自家的研發部門。與眾不同的是，他擁有一個來自一百二十一個國家、近五千名設計者的線上社群，這些人參與競賽，並且集體設計新一代的汽車。那麼，汽車零組件呢？除了打造最新型的合成框架，羅傑斯不打算自行製造任何零組件，而是向福特、BMW、賓士等能夠以合理價格供應合適零組件的廠商購買。不同於大型汽車製造商，Local Motors沒有佔地三百萬平方公尺的製造廠，也沒有傳統的供應鏈；羅傑斯建立了一個由三十五家小工廠（位於世界各地）構成的網路，每家工廠僱用當地人，打造針對當地特殊地理環境而設計的汽車。

Local Motors 甚至沒有經銷商，而是由打造汽車的小工廠直接銷售。「我們除掉一切無用的東西，簡化到只剩下基本的必要部分：打造汽車的人和使用汽車的人，」羅傑斯說。因為不需沿著供應鏈一再分割大餅，Local Motors 得以分得汽車售價的更大部分，羅傑斯表示，多出的利潤遠足以支應相對較高的生產成本。底特律的汽車製造商只讓購買者扮演最有限的角色，反觀Local Motors 的顧客則是整個過程中的要角；他們在當地的小工廠參與汽車的設計、銷售、維修和回收，極度熱中者甚至還可以在週末花幾小時幫助組裝汽車。

靠著這種地方分權化的集體協作模式，羅傑斯得以用不到三個月的時間設計出一款新車（底特律的汽車製造商通常得花兩年）。傳統的汽車製造商一般的生產週期是六年，反觀Local Motors 只花十四個月和大約兩百萬美元，就從網站上世界各地設計師的數萬件投稿中，挑選出一款名為「RallyFighter」的設計生產，這是一款可以在泥濘中高速奔馳的越野車。誰會買這款車呢？羅傑斯瞄準參加耐力賽（例如在墨西哥舉行的國際拉力賽）的賽車隊，以及美國西部願意花五萬美元購買一輛輕型、可合法上路的賽車的瘋子。若能賣出兩百五十輛「Rally Fighter」﹂，就能損益平衡，Local Motors 很有信心能夠達到這個數字，因此打算生產兩千輛。社群成員陸續設計出的車款，還包括專為在城市狹窄街道流暢行駛而設計的「Boston Bullet」，以及為都市跑車熱愛者設計的「Miami Roadster」。這些車款將使用電池引擎和替代能源引擎。

有效驅動成長的新工具

當然，由於只專注於利基市場，Local Motors 無法獨力讓汽車產業徹底發生革命。不過，試圖利用底特律的弱點而發財的全新思維創業家，並非只有羅傑斯。有許多新創的汽車公司，如特斯拉汽車（Tesla Motors）、菲斯克汽車（Fisker Automotive）、V汽車（V-Vehicle）和科達汽車（CodaAutomotive），正積極推出電動汽車、汽電混合車和其他類型的創新汽車。位於加州的特斯拉已經售出超過一千輛的全電動敞篷車，並且計劃提高產量，進軍澳洲和一些亞洲國家。這些新創企業一方面填補了工業時代巨人如通用和克萊斯勒等留下的空間，一方面也創造新模式，邀請顧客參與設計與打造流程，和供應商建立真正的夥伴關係，並為整個流程注入迫切需要的創新。

Local Motors 只不過是許多強而有力的創新模式之一。一般人常想到的例子大概是推特、臉書和維基百科，但如同Local Motors的例子所示，協力創新遠非僅於此，它是人們在所選擇的同儕社群中社交、娛樂和交易的新方式，也為個人參與的經濟活動開啟了令人振奮的新機會。

書名：打造維基型組織：集體協作的威力

出版社：天下雜誌

作者簡介

唐．泰普史考特　Don Tapscott

全球著名的新經濟學家和商業策略大師，被譽為「數位經濟之父」，現任「nGenera Insight」智庫董事會主席。他也是世界最受歡迎的商業演講人之一，《財星》五百大企業中超過半數的CEO們，曾聆聽過他的演講，包括許多重要人物，如美國前總統柯林頓、Google公司執行長施密特等。

安東尼．威廉斯　Anthony D. Williams

現任里斯本智庫（Lisbon Council）資深研究員，並為政府、國際機構與《財星》五百大企業的策略顧問。

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近年遊戲公司的競爭早已不只是留住玩家，而是爭奪使用者的日常娛樂時間。遊戲、短影音、直播、社群、IP 授權、線下活動都在搶同一批注意力；當遊戲產業的競爭從單一產品體驗，轉向使用者日常娛樂時間的爭奪，品牌能否跨出遊戲場景、進入影音、社群與生活，便成為老牌遊戲平台延長生命週期的關鍵。因此，遊戲品牌從「產品經營」走向「內容經營」，成為產業發展的合理趨勢。

2026 年 7 月起，網銀國際旗下經營超過 18 年的休閒娛樂品牌《星城 Online》正式更名為《星城》，同步啟動為期一個月的品牌月系列活動，從線上遊戲福利、影音內容、社群貼圖，到線下實體互動全面鋪開。

拿掉「Online」，看似只是識別上的調整，實際上是一次明確的宣告：這個品牌不再把自己定義為「一款線上遊戲」，而是要往內容娛樂、IP 經營、跨界合作的方向延伸。用網銀國際的說法，目標是「把娛樂融入生活」。

從產業角度來看，單一遊戲產品的生命週期往往有限，玩家喜新厭舊的速度很快，一款遊戲再怎麼長青，終究會面臨用戶成長趨緩的天花板；相較之下，內容與 IP 的價值可以跨平台、跨載體被重複利用，也更容易隨著時間累積成品牌資產。對一個已經經營 18 年的老牌來說，與其持續在單一產品上加碼，不如把長期累積的用戶基礎，轉化成內容娛樂生態的起點。

泛娛樂願景，邊界劃在哪裡

把服務邊界從單一遊戲平台，擴張到內容產製與 IP 經營，幾乎是近幾年線上娛樂產業共同的功課。玩家不再只滿足於一款好玩的遊戲本身，而是期待品牌能提供更有情感連結、更貼近日常的內容體驗，這也是「泛娛樂」這個詞近年頻繁出現在遊戲業轉型論述裡的原因。

對網銀國際來說，這樣的路線並非臨時起意。這家成立於 2009 年的集團，本業雖以遊戲研發與代理起家，但版圖早已橫跨數位娛樂、影視製作、電競戰隊等多元領域，而《星城》正是集團資源品牌化的重要窗口。網銀國際本來就具備豐沛的泛娛樂資源，透過這次《星城》的更名，這些資源才更容易被消費者理解成一個具體的品牌體驗，也讓外界更容易看見「泛娛樂」布局的落地。

IP 經營，是願景的現在進行式

比起口號，更能說服人的永遠是正在發生的行動。品牌月期間，全新 YouTube 頻道《XinFun 星泛娛樂》於 7 月 1 日正式上線，讓品牌指標性的遊戲角色跳脫原本的機台設定，化身生活短劇主角，一連 7 天每晚 7 點固定釋出新內容，後續也將持續規劃角色短劇、節慶互動與玩家共鳴題材，成為長期經營的內容入口；同步上線的還有角色版 LINE 個性貼圖，把遊戲角色帶進使用者的日常對話裡。品牌吉祥物「星城好冰友」也在這波煥新中迎來視覺升級，新增「小鵝」「小鴨」兩個角色，把「小額娛樂、理性遊玩」的概念轉化成更親和的形象。

IP 走出螢幕的動作，也不只發生在線上。今年 4 月，《星城》連續參與白沙屯媽祖進香與大甲媽祖遶境，並特別加開「累了請上車」休息巴士，陪伴信眾走過前後橫跨 15 天的年度信仰巡禮。從角色內容化到走進廟會現場，這類操作要驗證的其實是同一件事：「娛樂融入生活」不是一句廣告詞，而是品牌願意把資源實際投入到玩家生活場景裡的具體行動。

這種「虛實整合」的操作邏輯，其實也呼應了內容產業近年的共同趨勢：IP 的價值不再只靠單一載體撐起，而是要靠角色、影音內容、線下場景多點觸及，才能真正在使用者心中留下記憶點。

數位信任工程，是願景能走多遠的地基

不過，一個品牌想從遊戲延伸到內容、IP 甚至跨界合作，光有創意還不夠，背後的信任基礎才是能不能走遠的關鍵。尤其對仰賴金流與帳號安全運作的娛樂平台而言，信任從來不是加分項，而是先決條件。

網銀國際在這塊的布局，其實已經行之有年。平台導入 OTP 驗證與帳號多層防護機制，針對異常儲值行為與高風險帳號建立風險監測與處置流程，並設有 24 小時客服巡檢與主管機關聯繫窗口，持續參與防詐治理相關會議。這些機制平常不太會被玩家注意到，卻是支撐品牌敢往內容娛樂、跨界合作等更複雜業務延伸的底氣。

而從集團近期布局來看，網銀國際投資信任科技與防詐服務業者 Gogolook，也透露出其對數位信任基礎建設的重視。對《星城》這類高度仰賴帳號、金流與使用者信任的平台而言，防詐能力與風險治理，將是品牌能否走向更大泛娛樂合作場景的重要底層能力。

另一個值得留意的細節是，《星城》過去成功取得日本講談社等國際知名動漫 IP，如新世紀福音戰士等的官方授權，開發聯名機台。國際版權方在授權合作前，通常會針對合作企業進行嚴格的商譽與信用調查，順利通過審查，某種程度上也是外部對企業信譽的一次客觀驗證，而不只是單方面的自我宣稱。

對線上娛樂產業而言，信任機制往往是「看不見卻決定成敗」的一塊。玩家不會因為平台治理做得好而每天掛在嘴邊，但一旦信任出現破口，品牌過去累積的內容力與 IP 資產都可能一夕歸零。換個角度看，能夠通過國際版權方的商譽審查、持續維持與監理單位的溝通管道，也讓網銀國際在後續尋求跨界合作與 IP 授權時，握有更高的議價籌碼。

更名是起點，行動已經在路上

把《星城》放回台灣泛娛樂產業的座標來看，這不是第一家想從遊戲公司轉型成內容集團的業者，卻是少數把「信任機制」和「IP 內容」同時當成轉型兩隻腳、同步往前走的案例。

不過，從遊戲平台走向泛娛樂品牌，真正的考驗不在於一次品牌月能創造多少聲量，而在於內容是否能持續更新、角色能不能累積辨識度，以及線上下互動能否形成長期社群關係。對《星城》而言，告別 Online 是起點，能否把短期活動轉化為穩定內容資產，才是這場品牌煥新的關鍵。

觀察其未來走向，主要可以從三個面向切入：

內容頻率：《XinFun 星泛娛樂》能否從品牌月短期企劃變成穩定的內容頻道，持續維持更新動能。
IP 延展：角色能否從貼圖、短劇走向更多授權、聯名與線下體驗，累積長期辨識度。
信任治理：責任遊戲、防詐與平台安全能否成為品牌差異化的底層能力，而不只是合規描述。

這條路已經開始走，接下來能否將短期聲量沉澱為長期的社群資產與防禦壁壘，將是這場轉型能否走得遠的真正考驗。