貴公司夠開放嗎？
這可不是一個可以在真空狀態下回答的問題，而且，這類對話往往會如此這般當場卡住：
行銷長：我們需要更加貼近顧客——加強對他們的透明度。我們何不推出部落格（blog），還有推特（twitter）？
顧客服務副總：這行不通的。只有火大的顧客會來抱怨而已。這種情況對我們沒有好處。
產品開發副總：可是我們需要顧客的意見，了解他們喜歡什麼和不喜歡什麼——否則的話，我們永遠也開發不出比競爭對手更好的產品。
業務部主任：競爭對手可以藉此了解我們顧客有哪些不滿意的地方，然後半途殺出、一網打盡，把生意搶走。
行銷長：我們最好直接了解。我們的網站上應該有個地方可讓顧客對產品表達意見，這樣我們才知道哪裡出了問題需要處理。
執行長：可是我們網站上這樣負面的評論，只會扼殺日後的生意。
產品開發部副總：其他跟我們類似的公司都在這麼做。比方說，戴爾電腦（Dell）就是如此。
執行長：我們不是戴爾。
這段對話聽起來很耳熟嗎？其實，你並不孤單。許多公司的策略都遇到這種難以解決的問題，也無從化解。這樣的對話只是一再地繞圈子，因為每個人對於開放（還是封閉）、維持掌控（還是放手）的理由都說得很有道理。這種情況下，所需的是一套共同的架構和流程，好對開放做出明確的決定。
因此，當你要想要讓企業文化更開放時，先自問「究竟想達成什麼目標？」。幾乎所有以開放式領導邁向成功的企業，都有四項基本的目標：
1.學習了解：企業想有所成就，就先得學著了解員工、顧客和合作夥伴，企業和領導者必須不斷地開放學習。你們在追求任何其他目標之前，也必須先以此為起點；否則，你們可能會有埋首於真空狀態之內的風險。
2.對話：對內溝通和對外溝通，能夠改變單向指示的關係，成為平等對話。在這個過程之中，參與對話者會愈來愈投入，到了就算你不在他們也能順利對話的地步。
3.支援：人們（公司內部人員和外界的人士）在不同的時候都需要幫忙，無論售前還是售後。
4.創新：創意是需要培養的，不論是公司內部還是外部的人士都是如此。
◎目標一：學習了解
你對員工、顧客等利害關係人的了解程度如何？可能不夠理想。傳統而言，市場研究部門會利用焦點小組（focus group）和意見調查之類的工具，人力資源部門則每年會進行一次員工意見調查。不過，新的分享文化崛起之後，帶動了其他更為及時的傾聽方式，更重要的是，公司裡頭任何願意傾聽的人都可以運用。
比方說，像是Google部落格搜尋、推特搜尋功能，可當成基本的輿情觀測工具，了解當顧客在討論你們公司的時候，讓你們可已便於追蹤了解。想想看，如果即時學習了解的功能交到每一個員工手中的話會是什麼景況。比方說，業務人員可以：
1.發現在公司部落格上以匿名Wildman369發言評論的人，是最近才拜訪過的潛力客戶。
2.找出這個人的LinkedIn上的資料簡介。
3.以這份資料做為起點，以便接下來的討論。
當你讓員工可以直接聽取顧客意見時，便是賦權給他們利用這些資訊把工作做得更好。
利用社群技術進行研究有許多好處，其中包括速度（即時、快速）、規模（許多投入點，不只是某個二十個人的焦點族群，或四百人的意見調查而已）、成本降低（低到只要監控便能得到意見），以及分散式（市場研究之外的人士也可以取得）。快速、相對較為便宜的市場研究——還有什麼會比這個更好？
這裡頭有幾個你們應該知道的障礙存在。
第一，社群媒體監控的結果會產生許多的雜音（許多評論、部落格上的發言、尤其是在推特上的更新），其實和公司想要了解的重點都沒有關係。不過隨著分析工具的日新月異，讓趨勢和重要課題變得更容易過濾。
◎目標二：對話：讓人們開口
行銷和宣傳的用意在於建立關係，當今顧客和員工的權力抬頭，公司得爭取和他們溝通對話的權利，而且還得選對時機。要是沒有關係存在，那麼行銷活動就算再好，也會落得對牛彈琴的下場，尤其是在當今喧嘩的媒體雜音之下，人們為了分辨什麼才是真實的訊息而備感苦惱之際。就好像第一天約會就開口求婚一樣，結果幾乎沒有例外，都會讓人警覺言之過早——高喊「快買！」的宣傳會遭人唾棄。讓我們看看柯爾百貨（Kohl’s）是怎麼做的：
艾迪：剛剛去過……很棒的拍賣會……
柯爾百貨：你買了什麼？你買了什麼？你買了什麼？:)
艾迪：一件毛衣、緊身褲、還有幫我孫女生日買了件上衣！
柯爾百貨：你是全天下最棒的祖母！謝謝你的發文，艾迪！
當有一個人發文提出問題時，別人也會跟進，有時候甚至比柯爾百貨還早回覆。這種情形有時候叫做口耳相傳（word-of-mouth）或是病毒行銷（viral marketing）；在柯爾百貨幾乎不費吹灰之力或是推動的情況下，對話便超越了個別談話的界線、進行得活靈活現的時候，就會形成這種情形。
西南航空公司（Southwest Airlines）航程規畫部門主要規畫師比爾．歐文（Bill Owen）——他的工作在於協助公司決定西南航空班機的飛行目的地。以下是他在二○○九年十月十三日的部落格發文，好讓各位讀者略為了解他到底寫些什麼：
「今天我們開始接受二○一○年三月十四日到五月七日的預約訂票。好戲上場了，春假！超棒的！復活節！哈囉！逾越節！現在是開始規畫行程和訂票的時候了。出門去玩吧！」
這看起來絕對不像新聞稿！在西南航空的部落格上，歐文是最熱門的發文者之一，他的發文固定都會吸引好幾十個人回覆。他也積極直接地回覆評論、回答問題和要求。他的對話通常像是這樣：
艾力克斯：又來了，比爾，這些新航線超殺的！丹佛這個航點對西南很棒，我們在丹佛成長之快就別說了。看到丹佛有了新航線、每日航班持續增加，實在有夠令人興奮的說！
比爾．歐文：艾力克斯，不客氣！我們在丹佛的成長是我前所未見的。即使在洛杉磯國際機場在「機場接送大戰」那段時期，也沒有這樣的成績。機場大廳內的差異之大，我可是說真的！
行銷和溝通已出現變化——重點不再是制定和傳遞訊息，而是在於公開表達顧客和員工在乎的事物，並且透過這些新的對話和關係希望進而擴大。
◎目標三：支援
麗池飯店（Ritz-Carlton）是最佳服務的代名詞，有對新人訂下麗池的房間做為新婚夜的新房，心中期待的也正是如此。因為預算的關係，他們訂的是標準房型，而不是蜜月套房；這雖然也是非常好的房間，可是俯瞰的卻是停車場！新娘在失望之餘，便做出自然的反應——在推特寫下她的心情！
不過，當時值班的飯店經理是推特使用者，託這種輿情觀測工具的福，飯店經理幾乎立刻就得知這個問題。他上樓去找這對新人，對他們失望的蜜月體驗道歉，並讓他們升等到總統套房！公司因此負擔的成本——微乎其微。飯店業務和行銷部門資深副總布魯斯．希摩斯坦（Bruce Himelstein）跟我分享這次的經驗時提到：
「有了社群媒體，我們得以在顧客還沒退房之前就即時得知問題——如此一來，我們還能有所做出補救措施。」
對於飯店方面而言，主動積極地監控跟飯店相關的問題，是所有正在執勤中員工的職責之一，而且，這些人最可能立即做出回應。
◎目標四：創新：將群眾外包引入企業組織之中
寶僑（P&G，Procter & Gamble）向來都堅持「內部成長」的原則，員工的事業生涯始於公司也終於公司。而且公司的發展歷程之中，在大多數時候這都是個很棒的策略，確保全球企業文化的統一。不過，當執行長雷富禮（A. G. Lafley）在二○○○年新官上任之初，公司創新的能力漸漸地消退，速度雖然緩慢、但這個趨勢卻很確定——只有百分之十五的新產品取得成功。雷富禮推出一個名為「連結與開發」（Connect + Develop）的新計畫（對外連結、尋覓新的點子，然後在內部以寶僑的獨家方法進行開發）。這個計畫的目標是讓寶僑一半的新產品都是在外界開發出來的。
我問過寶僑全球事業開發部門副總裁傑夫．魏德曼（Jeff Weedman），要改變公司根深柢固、排斥「非內部發明」（not invented here）的文化有多麼困難。寶僑的領導階層必須提出這些問題：
「你們看過外頭的情形嗎？」
「你們看外頭的哪些地方？」
「你們可曾思考過合作關係？」
魏德曼表示：「我們必須讓他們親自體驗，並確保所選的領導幹部能夠展現這些新的行為模式，因為唯有如此，才能讓公司其他同仁了解這是在組織之中成長、在公司取得成功更好的方式。」
書名：開放式領導：分享、參與、互動——從辦公室到塗鴉牆，善用社群的新思維
出版社：經濟新潮
作者簡介：李夏琳（Charlene Li）
高度表策略顧問公司（Altimeter Group）創辦人，曾任弗雷斯特市場研究公司（Forrester Research）副總裁；曾獲選《快速企業》（Fast Company）雜誌「2008年12位最有創意人士」（The 12 Most Creative Mindsof 2008）以及「2009年科技界最有影響力的女士」（The Most Influential Women in Technology 2009）。
