【看網路新未來】台灣PChome詹宏志
【看網路新未來】台灣PChome詹宏志
2009.06.08 |

在台灣我看到還有許多可以發展的空間,這個生意還沒開始,那個投資也還來得及。本地的力量、活躍的商業環境、優秀的工程師文化,台灣還能做一百家可以上市的網路公司。

以搜尋引擎來說,台灣市場看起來是兩個國際公司的競爭,但我觀察其他國家情形,會說台灣本地的競爭者還沒出來,這個仗根本還沒打!例如Google和雅虎都存在中國和韓國市場,但第一名分別是百度、Naver,原因是一定有一種本地的服務,是國際公司做不到的,它們沒有力氣去專注每一個地區獨特的需求,並且進行了解。

所謂本地的服務,並不是指特定哪一種,而是即使「細節」都需要本地觀點,例如本地人想到一個事情,想的是什麼?對這件事情,哪些資訊最感到急迫?對韓國來說,Naver推出網友自行編輯內容的服務(編按:Knowledge In知識問答,如同雅虎奇摩的「知識+」),為何Google不跟進?因為美國沒有必要,英文資料成熟的有很多,「搜尋比製造內容更合理」,如何把最好內容找出來最為重要。

但對於其他語言,很有可能某些領域連個像樣的內容都沒有,所以維護每個基礎內容的底層是重要的,Naver這個邏輯變得有道理,這個概念可能適用於越南、泰國,可能也適合台灣。中國的中文內容雖然多得多,但品質也是個難題,找到好的、可信的內容對於這幾個國家都很重要,從這個角度看,本地服務是很有力量的。

台灣獨到
三種電子商務模式均衡發展

至於台灣本地服務是有許多台灣特色的,特別是電子商務。全世界的電子商務有三個重要模式,分別是B2C(企業對消費者)的亞馬遜大型零售商模式、C2C(消費者對消費者)的eBay拍賣模式,以及亞洲開創出來的B2B2C(企業對企業對消費者)之日本樂天市場開店平台模式。就我觀察,全世界就只有台灣是三種模式都很平均地發展。在美國有亞馬遜、eBay,但沒有開店平台;在日本有樂天和Yahoo Japan的拍賣,但日本有人人都信任、人人都適用的大型網路零售商嗎?沒有。而韓國就只有拍賣了。

至於在台灣,早期電子商務有PChome Online、興奇所做的標準轉單模式,這在國際上也不多見。現在PChome Online做二十四小時保證到貨,這在全世界也不多見。網路下單、到便利商店拿東西,全世界也只有台灣有成功的例子,連日本便利商店這麼普及的地方都沒有做出來。所以即使台灣社會投入網路產業的資源和關注不多,但點點滴滴還是有許多公司冒出來。

這當然有些原因,首先是台灣有一個長期、很紮實的資訊科技工程師文化,在網路基礎建設開發之初,如同其他軟、硬體在開發時是一樣的嚴謹。而且台灣又是一個非常密集活躍的商業社會,所以當網路企業一點一滴摸索了解之後,台灣的商業活力就被引進來了,此時也成熟了,不論是基礎建設的宅配機制、金流等。這就是大型零售商也行得通,開店平台也行得通的原因,因為開店平台是需要大量成熟的商業才能促成。

本地力量
跨國網路公司到台灣都會改變

即便資源不多,台灣環境依舊培育出很具體、完整、細膩的網路公司。例如ezTravel易遊網、燦星旅遊網,都比中國攜程旅行網經營電子商務成熟,因為攜程還得在各地機場擺專櫃,線上訂票後去專櫃領,機場還不知道有沒有櫃。這個模式已失去網路的便利特性,還有電子票券的特性,當然中國有它實體的困難,所以得用人力網絡完成。

中國第一線網站十個有八個都是story(傳奇故事),實際工作內容都不切實。並不是它們不好,而是中國社會還有太多條件沒辦法完成。所以台灣是從底層往上蓋,中國必須從屋頂往下蓋,幸虧有很大的泡沫撐得住,不會破,只要能蓋到地上那就沒事了。

但台灣沒有那個大泡沫的資源環境,反倒有本土的基礎建設,所以沒有一個跨國網路公司到台灣不會改變的。雅虎奇摩做的幾個成功服務,都是總公司沒有做的,它是在當地長出的東西,是有獨特性的。對台灣網路的發展,我是很驕傲的!在電子商務領域可以發展出這麼多的東西,這些模式、服務沒有一個是外來的,都是本地發展出來的。

至於其他國家為何無法三種模式平衡發展?那是因為時機。這三個模式要在其他模式還沒有完全成熟時開始,才有機會。eBay、Amazon都是一九九五年開始,誰也不能搶走誰,現在樂天市場要進美國,就變得難了,更何況eBay、亞馬遜經過消化之後,平台之中也都隱藏了樂天模式。

所以台灣幾個模式中,開店平台最晚,也相對比較弱。日本樂天市場選擇在台灣當作跨出海外的第一站,應該也是認為開店平台在台灣最成熟,已經有一個平台擁有超過三千家店,這是它的benchmark(基準點)。日本樂天現在有幾萬個店家,它知道多少商家是它快速成長的起點。根據我自己的經驗,三千家是關鍵店數,前面三千家都苦不堪言。新網站除非是創新服務,像部落格、Twitter,才有機會顛覆原來的流量定義。

模式創新
右手打敗左手,終會打到別人的左手

總結來說,我認為電子商務市場還未大局底定,先前在摸索的二十四小時到貨服務破壞性力量,這個改變帶來巨大的轉移力量。傳統產業的朋友問我,這樣做有意義嗎?不過是把左手賺的錢換到右手拿,是新服務吞噬舊服務。我的看法不一樣,我不在乎我的右手打到左手,打敗了左手,終會打敗和左手相同的模式。所以右手打完左手,終會打到別人的左手,新模式證明優於舊模式。

但二十四小時到貨只是一個服務的概念,電子商務中可以滿足消費者的服務還很多,包括支付方法、生活型態、買賣取得等,這其中變化太多了,每一個行動出現都有可能改寫現況。

任何網站的經營,不管是電子商務或是其他領域,都還是回到競爭眼球的邏輯。曾經有房仲業者問我,為何台灣做不出像中國那樣的搜房網?我認為是時機不對。搜房網開站的時候,入口網站也才剛開始,它幾乎同時和入口網站在爭取流量,因此它不需要透過入口網站才能出現。如果錯過那個時間點,在此刻入口網站已經搶去了大部分的眼球。

新服務不是沒有機會,但第一個問題是人要從哪裡來,最後只好先投靠入口網站,去下廣告、買流量,在創業過程還沒完成前,造就的都是入口網站。譬如一○四人力銀行、ezTravel、博客來網路書店起家都比入口網站的興起早,博客來流量雖然不能跟入口網站比,但其「自主流量」構成主要生意的訂單七成,這是新網站最難做到的。

規模疑慮
說台灣太小,多半是一種想像

整體產業發展趨勢,我看其中還有一些精進式創新的可能,如實體企業運用成熟的網路作為服務策力。這部分台灣企業已經開始做,但成效還不大,我的觀察是因為實體企業吸收網路的知識途徑有限,而且太慢,時常要付出頭破血流的代價,有成果的還不太多。而更深層的原因是,一個社會學習的代價,是一個社會進步的條件,高品質的大眾傳播媒介,和高速反應社會變動的知識圈、學術界,是進步的關鍵,台灣這個地方弱了。

台灣市場規模小,到底是不是個問題?當然沒有一個市場沒有缺點,台灣的缺點就是小,小的好處是容易開始,缺點是不易放大。

即使是統一超商在許多年以前,大概是營收超過四百億元時,總經理徐重仁還是說重心擺在台灣。現在集團門市數達到四千八百家、總營收已經破千億,足以容納這樣成長的市場有很小嗎?統一超商也是到了千億以上才覺得台灣太小,跨足海外。那我就要問了,在說台灣太小的人,是因為生意已經做到千億了嗎?是因為開了四千多家店,然後覺得開店很難嗎?

因此說台灣太小,多半是一種想像,我是不同意這個說法的。如果是一個新進創業者,反正都是要從無到有,投入到一個有發展性的地方是不壞的,譬如中國。但若是在台灣有些基礎的創業者想要出走,我就會建議不如在台灣做,因為你有一個知識是「最了解台灣」,所以最有可能在這裡把成功模式做出來。

現在我常聽到創投公司在投放資金時,要求網路創業者拿出「China Story」(中國計畫),一開始就建議或要求新創企業要同時做兩岸市場,這其實是一個傷害事業的決定。我當然希望所有創業者可以抗拒這樣的誘惑,也要提醒所有投資者這是一個毀滅公司的方法,不是創造公司的方法。劈腿不會是開公司的策略,專注才是!

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詹宏志**
出生:1956年
現職:PChome Online網路家庭董事長
學歷:台大經濟系
經歷:電腦家庭出版集團和城邦出版集團創辦人、遠流出版總經理等。出版過12本著作,包括小說評論、社會趨勢報告及散文等

本文來源:《數位時代》2009年6月號

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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