把光打在部屬身上,當個盡責僕人

2012.10.03 by
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很多人說,當主管,是從一個人變成管理一群人的過程。但對P&G(寶鹼)亞太區對外事務部總經理胡馨如來說,在P&G的13年來,從...

很多人說,當主管,是從一個人變成管理一群人的過程。但對P&G(寶鹼)亞太區對外事務部總經理胡馨如來說,在P&G的13年來,從台灣到大陸,再從大陸到亞洲,卻是從一個人,變成服務一群人的旅程。

1999年,胡馨如進入P&G公共關係部,當時全部門只有她一個人。在她加入前的P&G鮮少與外界接觸,甚至被媒體戲稱為企業界的「克里姆林宮」,為重建P&G公關體制,胡馨如開始一段近似於內部創業的過程:一個人在毫無資源的情況下,硬著頭皮向各部門要錢、要人;一個人慢慢建立起團隊、規範;一個人,從零開始。

虛心受教,尊重部屬專業
很幸運地,胡馨如的公關部門很快就做出口碑,愈來愈多的資源和人力因而湧進,她掌管的部門也益加擴大。她不再是一個人,但是,這也代表她開始必須管理另一群她不熟悉的人、不擅長的領域,「不只公關,消費者服務部、專業法規部、技術市場部全都併入對外關係部,他們說的,全是我不懂的(專業)語言!而在有聽沒有懂的狀況下,還要做出指示、讓人服氣,我覺得那才是對一個主管最大的挑戰!」

幸好,因為有過一個人胼手胝足、重頭開始的經歷,胡馨如終究能及時調整心態與管理方式。「我比誰都清楚部屬才是我最大的幫手;畢竟一個人成不了事,有他們幫我達成部門目標,我也才能完成我的個人目標。」從此,胡馨如把自己定義為「和部屬相互幫助的人」,她認為,人與人必須互惠才能長久,而她如果想要爭取同事的支持與幫助,首先,就該給予對方在專業上的尊重與信任。所以,當她接觸到不熟悉的領域時,她便會坦誠告訴部屬:「我是真的不懂,你可以用比較簡單的方式說給我聽嗎?」胡馨如說,讓一個門外漢來凌駕內行人,沒有任何一個人會服氣,所以,她必須放下架子、虛心受教,讓部屬來「幫助」她理解她不懂的事。

僕人領導,光芒留給部屬
去年,在P&G象徵最高榮譽的Recognition Award(可取得認股權、一個國家只有一個得主)由胡馨如的部屬拿下,引發內部討論;很多人好奇,在P&G高度競爭的環境裡,為什麼她甘願把成就歸功給部屬?「說實話,部屬做得好,老闆會覺得主管做得不好嗎?」胡馨如說,很多主管習慣把光芒攬在自己身上,把錯推到部屬身上,但是,這樣很容易讓團隊變成一排「向下遞減」的俄羅斯娃娃,「如果主管永遠覺得自己必須是團隊裡最強的人,那能留在他身邊的人只會愈來愈弱,」她說,「我的工作簡單來說就是兩件事:為同事把路上的石頭挪開、把光打在他們身上,成就更好的團隊。」

胡馨如管理哲學近似「僕人式領導」,她把主管的職位與權限,看作用來幫助部屬把事情做好的工具,而她心中的「管理」,就是為部屬服務:利用經驗,指引部屬到對的方向上;活用資源,幫助部屬除去工作上可能的阻礙。但是她也強調,要成為完美的「僕人」,第一要務就是把耳朵打開,因為唯有耳朵開了,眼睛才會打開。胡馨如說,自己聽取報告時會特別注意兩件事:為什麼這件事很重要?我可以為你做什麼?只要她確定同事提報的內容有意義、有價值,就會用盡方法協助部屬完成目標,讓團隊知道,她的存在,是為了一起把事做好,而不是來找大家麻煩。

分享資訊,縮小認知落差
對許多主管而言,要在「人和」與「業績」取得平衡,似乎是永恆難解的習題,對此,胡馨如提出她戲稱為「丸子三兄弟」的解決方法:將大老闆交付給她的目標,向部屬開誠布公,「我會告訴大家:『老闆今年給我的目標是A、B、C,而這也是我的要求基準,所以我希望你們可以根據A、B、C,調動個人目標的優先順序。』」她說,和同事分享目標,就像把3個丸子插在一根竹竿上,讓老闆、主管和部屬三方對目標的想像貫徹在同樣的共識上。對部屬來說,可以依據主管心裡的衡量標準與最終目標,在工作上做出調整、縮小落差,也降低憑空猜測「主管到底要什麼」的心理壓力;對主管來說,讓團隊朝一致的目標前進,做起事來自然事半功倍,更能達成老闆的期待。

調任至大陸5年,胡馨如直言面對大陸部屬,又是另一層面的挑戰。她分析,大陸競爭激烈,年輕人普遍抱有深刻的成就焦慮,每個人都希望能以最快的速度出頭,「但麻煩的是,他們對『成就』的定義,其實就是『錢』,要他們抵抗外面的誘惑(指高薪的工作機會),簡直難上加難。」在人情味失靈的對岸,胡馨如傾向利用明確的職涯安排,讓大陸同事清楚知道他們在公司會有什麼發展;同樣的,賞罰也建立在金錢上,做錯就扣錢,以「錢治」管人理事。

走過近20年的主管經歷,胡馨如始終謙虛地以「服務」來形容自己的管理風格,「人性是相通的,只要出發點是為他好,對方一定感受的到。」事實上,在胡馨如身上也印證了一個道理:唯有謙虛、真誠待人,才能讓一個人,變成一群人。

資料來源《經理人月刊 No.88》

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