把光打在部屬身上，當個盡責僕人|數位時代 BusinessNext

很多人說，當主管，是從一個人變成管理一群人的過程。但對P&G（寶鹼）亞太區對外事務部總經理胡馨如來說，在P&G的13年來，從台灣到大陸，再從大陸到亞洲，卻是從一個人，變成服務一群人的旅程。

1999年，胡馨如進入P&G公共關係部，當時全部門只有她一個人。在她加入前的P&G鮮少與外界接觸，甚至被媒體戲稱為企業界的「克里姆林宮」，為重建P&G公關體制，胡馨如開始一段近似於內部創業的過程：一個人在毫無資源的情況下，硬著頭皮向各部門要錢、要人；一個人慢慢建立起團隊、規範；一個人，從零開始。
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虛心受教，尊重部屬專業
**很幸運地，胡馨如的公關部門很快就做出口碑，愈來愈多的資源和人力因而湧進，她掌管的部門也益加擴大。她不再是一個人，但是，這也代表她開始必須管理另一群她不熟悉的人、不擅長的領域，「不只公關，消費者服務部、專業法規部、技術市場部全都併入對外關係部，他們說的，全是我不懂的（專業）語言！而在有聽沒有懂的狀況下，還要做出指示、讓人服氣，我覺得那才是對一個主管最大的挑戰！」

幸好，因為有過一個人胼手胝足、重頭開始的經歷，胡馨如終究能及時調整心態與管理方式。「我比誰都清楚部屬才是我最大的幫手；畢竟一個人成不了事，有他們幫我達成部門目標，我也才能完成我的個人目標。」從此，胡馨如把自己定義為「和部屬相互幫助的人」，她認為，人與人必須互惠才能長久，而她如果想要爭取同事的支持與幫助，首先，就該給予對方在專業上的尊重與信任。所以，當她接觸到不熟悉的領域時，她便會坦誠告訴部屬：「我是真的不懂，你可以用比較簡單的方式說給我聽嗎？」胡馨如說，讓一個門外漢來凌駕內行人，沒有任何一個人會服氣，所以，她必須放下架子、虛心受教，讓部屬來「幫助」她理解她不懂的事。
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僕人領導，光芒留給部屬
**去年，在P&G象徵最高榮譽的Recognition Award（可取得認股權、一個國家只有一個得主）由胡馨如的部屬拿下，引發內部討論；很多人好奇，在P&G高度競爭的環境裡，為什麼她甘願把成就歸功給部屬？「說實話，部屬做得好，老闆會覺得主管做得不好嗎？」胡馨如說，很多主管習慣把光芒攬在自己身上，把錯推到部屬身上，但是，這樣很容易讓團隊變成一排「向下遞減」的俄羅斯娃娃，「如果主管永遠覺得自己必須是團隊裡最強的人，那能留在他身邊的人只會愈來愈弱，」她說，「我的工作簡單來說就是兩件事：為同事把路上的石頭挪開、把光打在他們身上，成就更好的團隊。」

胡馨如管理哲學近似「僕人式領導」，她把主管的職位與權限，看作用來幫助部屬把事情做好的工具，而她心中的「管理」，就是為部屬服務：**利用經驗，指引部屬到對的方向上；活用資源，幫助部屬除去工作上可能的阻礙。**但是她也強調，要成為完美的「僕人」，第一要務就是把耳朵打開，因為唯有耳朵開了，眼睛才會打開。胡馨如說，自己聽取報告時會特別注意兩件事：為什麼這件事很重要？我可以為你做什麼？只要她確定同事提報的內容有意義、有價值，就會用盡方法協助部屬完成目標，讓團隊知道，她的存在，是為了一起把事做好，而不是來找大家麻煩。
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分享資訊，縮小認知落差
**對許多主管而言，要在「人和」與「業績」取得平衡，似乎是永恆難解的習題，對此，胡馨如提出她戲稱為「丸子三兄弟」的解決方法：將大老闆交付給她的目標，向部屬開誠布公，「我會告訴大家：『老闆今年給我的目標是A、B、C，而這也是我的要求基準，所以我希望你們可以根據A、B、C，調動個人目標的優先順序。』」她說，和同事分享目標，就像把3個丸子插在一根竹竿上，讓老闆、主管和部屬三方對目標的想像貫徹在同樣的共識上。對部屬來說，可以依據主管心裡的衡量標準與最終目標，在工作上做出調整、縮小落差，也降低憑空猜測「主管到底要什麼」的心理壓力；對主管來說，讓團隊朝一致的目標前進，做起事來自然事半功倍，更能達成老闆的期待。

調任至大陸5年，胡馨如直言面對大陸部屬，又是另一層面的挑戰。她分析，大陸競爭激烈，年輕人普遍抱有深刻的成就焦慮，每個人都希望能以最快的速度出頭，「但麻煩的是，他們對『成就』的定義，其實就是『錢』，要他們抵抗外面的誘惑（指高薪的工作機會），簡直難上加難。」在人情味失靈的對岸，胡馨如傾向利用明確的職涯安排，讓大陸同事清楚知道他們在公司會有什麼發展；同樣的，賞罰也建立在金錢上，做錯就扣錢，以「錢治」管人理事。

走過近20年的主管經歷，胡馨如始終謙虛地以「服務」來形容自己的管理風格，「人性是相通的，只要出發點是為他好，對方一定感受的到。」事實上，在胡馨如身上也印證了一個道理：唯有謙虛、真誠待人，才能讓一個人，變成一群人。

資料來源《經理人月刊 No.88》

員工自行墊付差旅、採購、雲端訂閱或廣告費，月底再拿著單據報帳；不同部門各自綁定信用卡，企業難以即時掌握支出；員工離職後，若原有付款設定沒有同步移轉，也可能影響後續業務運作。這些看似零碎的支付問題，背後都涉及一個關鍵議題：中小企業能否更有效率的管控資金。

對資源有限的中小企業而言，支付管理不只是財務部門的行政工作，當支出分散、現金流難以預測，甚至連跨境匯款都存在時間與到帳金額的不確定性，企業的營運效率與成長速度都可能受到影響。

為協助中小企業解決上述挑戰，萬事達卡（Mastercard）提供端到端商務解決方案–虛擬卡、車隊卡、跨境匯款服務到Virtual C-Suite，讓支付從單純的交易工具，轉化為企業管理資金與做決策的基礎。

以商務卡結合虛擬卡，讓每一筆支出更可控

Mastercard台灣區董事總經理陳懿文指出，中小企業目前常見的支付方式主要是信用卡與轉帳，若大量依賴員工代墊，不僅增加報帳與核銷成本，也讓企業難以即時掌握整體支出。「導入商務卡後，企業可以將原先分散在員工身上的支出收回企業管理，同時，進一步設定使用規則，例如限定交易商家、金額、消費類別、使用期間或國家，讓企業對資金使用建立更細緻的控管機制。」

除了支付管理，商務卡也能進一步降低企業日常營運成本。陳懿文表示，商務卡持卡人可透過商務優惠計畫Easy Saving Specials，取得Google Workspace、Shopify、LinkedIn、Notion、Sixt、 Agoda等品牌優惠，涵蓋雲端服務、電商營運與數位行銷等企業常見支出。

虛擬卡的In Control平台則讓支付管理變得更精準。例如，企業可以針對特定通路建立虛擬卡號，讓員工綁定手機支付差旅費；也可以針對單筆訂單產生一次性虛擬卡號，直接將付款與訂單串聯，後續再透過虛擬卡號進行核銷與對帳，降低人工處理成本。

透過Commercial Connect API，企業可以把虛擬卡功能整合進既有的企業資源規劃（ERP）系統、採購或費用管理系統，從發卡、付款到後續管理，都能在原本熟悉的平台上完成。目前相關方案已整合SAP Concur、SAP Taulia、Pay4You、Grasp Technologies與Kresus等平台，也支援企業自行建置的客製化ERP系統。

Mastercard台灣區董事總經理陳懿文：「我們以每年1,750億筆交易的資料為基礎，將中小企業每一個進出與支付節點問題，逐步設計出不同的解方，一步步實踐『支付至簡，商業致遠』的願景。」

圖／數位時代

從車隊卡到跨境匯款，助中小企業降低營運不確定性

對物流、運輸等擁有大量車輛的企業來說，加油、維修是每天都會發生的固定支出，過去，不同加油站可能需要不同儲值卡，管理不易，也可能因支付問題影響車輛調度與運輸，導入Mastercard的車隊卡後，問題不復存在。

企業可以限定卡片只能用於加油、維修、停車等特定商用項目，並進一步將卡片與車號或駕駛人建立關聯，例如一張卡對應一台車或一位駕駛，或讓駕駛人以虛擬卡支付車輛所需費用。對企業來說，這不只是換一張卡，而是把原本分散的車隊支出納入同一套管理架構，在維持車輛正常運作的同時，也提高資金使用的透明度。

同樣的邏輯，也延伸到日益增加的跨境匯款需求。隨著中小企業將業務版圖擴展到海外市場，對跨境匯款的需求將隨之攀升，若仍以傳統的方式進行跨境匯款，不僅得等候長達1到3天的匯款時間、也常因為中轉銀行收取費用導致到帳金額有落差，更不用說即時追蹤匯款進度，一旦款項延遲或金額出現落差，就可能進一步影響對帳與供應鏈運作。

為解決上述挑戰，Mastercard推出Mastercard Move，讓中小企業可以輕鬆掌握每一筆匯款的狀態，以更有效率的方式完成跨境匯款，全球60%的市場可於1小時內到帳、95%的市場1天內可到帳，同時，以全額到帳降低到帳金額不確定帶來的營運風險。

從掌握現在到預見未來，Mastercard用Virtual C-Suite把數據變成經營洞察

協助中小企業以商務支付方案優化支付與資金管理後，Mastercard接下來思考的是，知道錢花在哪裡後，若能進一步知道未來會發生什麼，創造的商業價值更高。如果支付數據不只是用來對帳，而能進一步回答「未來現金流會怎麼變化」、「現在適不適合擴張」、「企業的成長速度是否落後同業」，支付的價值就會從管理工具進一步提升為決策工具。

而這也是Mastercard會推出Virtual C-Suite的原因，目標是讓資源相對有限的中小企業也可以透過數據分析洞悉未來局勢。

陳懿文表示：「我們以每年1,750億筆交易的資料為基礎，再結合企業自身的財務數據推出Virtual C-Suite服務，其中預計Virtual CFO功能將在今年底於特定市場試點營運。中小企業只要將銀行與交易等數據上傳到平台、或者是透過API串聯財務系統或發卡行的網路銀行，即可協助企業掌握財務健康、預測現金流，以及進行同業比較。」

Virtual CFO就像中小企業虛擬財務長，透過對話式問答，不僅能從支付數據中找出企業忽略的議題，還會提供可執行的專業建議，讓企業看見下一步，進而提升營運韌性與績效。

舉例來說，一家餐廳營收持續成長，卻可能因為平台款項較晚入帳、食材需要即時付款，造成現金流壓力；對餐廳營運者來說，問題倒不是「有沒有賺錢」，而是「錢什麼時候進來」的現金流管理，Virtual CFO在協助其挖掘出這個議題後，將進一步從收付款週期找出落差，再協助企業評估付款條件、付款時間等調整方式。

同樣的情況也可能發生在企業擴張時。接到新客戶或大訂單，看起來是成長機會，但如果資金準備不足，反而可能增加營運壓力，透過Virtual CFO，企業可以預測未來現金流，再決定是否擴張據點，以及確切的時間。同業比較則提供另一個分析角度，舉例一家自行車店的年營收成長15%，單看數字會覺得營收數據亮眼；但若Virtual CFO進一步比較同業數據後發現平均成長率是30%，將重新思考成長速度，建議主推商品、調整客單價，以及進行相應的行銷投入。

從商務卡到虛擬財務長，Mastercard提供的不是單一產品，而是一套隨企業成長逐步疊加的支付管理層次——先把分散的支出收回可控範圍，再透過數據預見現金流與擴張時機。對於還在用員工代墊、多張信用卡管理支出的中小企業來說，第一步不必等到導入Virtual CFO，從申請一張商務卡、設定使用規則開始，就能踏出第一步。從商務支付方案到Virtual CFO服務，Mastercard致力實踐「支付至簡，商業致遠」的願景：當支付流程更簡單、資金流向更透明，數據便能成為企業決策的依據，協助中小企業從掌握當下，進一步預見未來。