笹田史仁
1952年生，美國加州藝術中心設計學部（Art Center College of Design）畢業。1978年進入朗濤設計公司擔任設計師，主攻包裝設計，1996年於東京創立Bravis International。A、明治乳業、可口可樂、台灣統一超商7-Select系列等。
1978年，我走進美國舊金山朗濤設計公司（Landor Associate）的總裁辦公室，那是我第一天上班，也是我人生第一份工作。當時，我看著總裁，緊張到手足無措，還在思索如何開口時，他便大方地伸出手來、笑著對我說：「Just call me John！」（叫我John就好！）
「Just call me John！」這一句話，沒有職稱、捨棄姓氏、無論位階人人平等，讓當時習慣日本階層分明、長幼有序文化的我至今難忘。
全心擁抱在地文化，才能真正落地生根
15歲起，我離開日本、隻身赴美留學，決心在異地落地生根、自力更生。10年後，我終於等到了這天，但是，一踏進職場，我才知道我的日本人「多禮」「保守」的血液未曾改變。工作初期，我甚至很難輕易以名字稱呼公司裡的資深前輩，心裡總納悶著：「真的可以嗎？」「不會很沒禮貌嗎？」就算在公司內部的設計案評比會議上，當大家砲火猛烈、自由抒發意見時，基於「禮貌」，我也總是羞於發表負面評論。看著辦公室裡開放、稱兄道弟的氣氛，我體認到自己的格格不入，也終於明白所謂的「落地生根」不只是得到一份工作，而是必須全心地擁抱、融入對方的文化。
幸好，美國是一個能寬心接納各國人種、文化的國家，尤其在活潑外向的設計產業，大家對我的關心或肯定，從來沒有因為我的國籍不同而減少，讓我能很快地融入公司文化；甚至得以在設計大師、朗濤設計創辦人華特‧朗濤（Walter Landor，以設計聯邦快遞FedEx品牌標誌聞名，為當代最成功的Logo設計師之一）身邊學習，樹立了我對包裝設計的熱愛和興趣。
了解東西方文化差異，才能有效溝通
萬萬沒想到的是，從那次之後，我再一次感受到文化衝擊，竟然是來自我的母國──日本。
隨著朗濤設計的名聲愈來愈大，我們也開始接觸到一些日本客戶。在一來一往的互動過程中，我們逐漸發現一個問題：在會議上，日本客人總是對我們的提案展現高度興趣和滿意，但每當會議結束、回到公司，往往又會接到客戶的電話，列舉他們希望修改與改進之處，讓我和同事都大惑不解：「為什麼不能當下直接說呢？」
我仔細回想，才發現剛出社會的自己和日本客戶沒有兩樣：日本人是一個追求「表面和平」的民族，因為怕傷害人、破壞氣氛，所以不願意把話說得太白，而這些細膩的心思，對粗枝大葉的美國人來說，都是難以理解、太多「拐彎」的顧慮和考量。
後來，我接管朗濤日本分公司、進而自行創業，實際帶領日本人部屬後，對東西方的職場文化差異有了更深的體悟。
很多人說藝術工作者是最難管的一群人，因為他們往往主見強烈、帶有桀敖不馴的處世性格；而當這樣的人格特質遇上個人主義、英雄主義盛行的美國文化，更是「一發不可收拾」。也因此，在舊金山的朗濤總部，我不只一次聽見朗濤先生反覆提醒：「設計不是為了獎盃或滿足個人成就，而是幫客戶賺錢」「能賺錢的設計就是好設計」和「設計師最好不要擁有自己的設計風格」等，為的就是讓各執己見的設計師能以團隊、客戶利益為優先，在個人主義中建立團隊意識。
不計名評選，找出客觀真實意見
在日本，情況則完全相反。日本人重視群體意識、習慣團隊作業，排斥我行我素的行事風格，在人事管理上相對容易，但唯二的問題是：第一，日本人做事太求好心切，但是嘔心瀝血做出的「大作」不一定是客戶想要的提案，反覆修改常常耗費太多時間；第二，由於包裝設計接觸的是各色各樣的消費族群，所以需要大量的正反意見，才能讓打擊面且深且廣，但日本部屬「不說壞話」、不輕易吐露真實想法的習慣，卻常讓我吃盡苦頭。
為了提升設計案的質量，我將設計部門編成幾個小團隊，讓大家藉由討論相互砥礪、觸類旁通，也避免設計師獨自閉門造車。在各團隊交出作品後，我會要求公司全體成員（包括非創意部門）參與檢討會議，並將所有作品貼滿牆面，在各設計師講述設計理念後，以「一人5票」的不記名投票，讓大家將便利貼自由貼在最喜歡的5幅作品上，選出最受歡迎的設計提案。這樣一來，設計師不但可以得到公平、客觀的意見（而非我一個人的主觀評價），「選民」也不必礙於人情壓力而斟酌言論。更重要的是，藉由公開評選，全體員工的設計技能、意識都能有所成長。現在，每一位Bravis International的設計師平均5天就能產出12件作品，在業界數一數二。
在美國學當工作者，在日本學作管理者的我，常聽見別人說我作風很「美式」，但我卻始終認為管理沒有國籍之分：「日式」管理不一定適合日本人，正如崇尚個人主義的美國人有時也需要建立團隊意識。對部屬有效、合宜的管理方式就是最好的管理。
資料來源《經理人月刊No.94》
