讓客氣的日本人說真話

2012.10.26 by
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笹田史仁 1952年生,美國加州藝術中心設計學部(Art Center College of Design)畢業。1978年進入朗濤設計公...

笹田史仁
1952年生,美國加州藝術中心設計學部(Art Center College of Design)畢業。1978年進入朗濤設計公司擔任設計師,主攻包裝設計,1996年於東京創立Bravis International。A、明治乳業、可口可樂、台灣統一超商7-Select系列等。

1978年,我走進美國舊金山朗濤設計公司(Landor Associate)的總裁辦公室,那是我第一天上班,也是我人生第一份工作。當時,我看著總裁,緊張到手足無措,還在思索如何開口時,他便大方地伸出手來、笑著對我說:「Just call me John!」(叫我John就好!)

「Just call me John!」這一句話,沒有職稱、捨棄姓氏、無論位階人人平等,讓當時習慣日本階層分明、長幼有序文化的我至今難忘。

全心擁抱在地文化,才能真正落地生根
15歲起,我離開日本、隻身赴美留學,決心在異地落地生根、自力更生。10年後,我終於等到了這天,但是,一踏進職場,我才知道我的日本人「多禮」「保守」的血液未曾改變。工作初期,我甚至很難輕易以名字稱呼公司裡的資深前輩,心裡總納悶著:「真的可以嗎?」「不會很沒禮貌嗎?」就算在公司內部的設計案評比會議上,當大家砲火猛烈、自由抒發意見時,基於「禮貌」,我也總是羞於發表負面評論。看著辦公室裡開放、稱兄道弟的氣氛,我體認到自己的格格不入,也終於明白所謂的「落地生根」不只是得到一份工作,而是必須全心地擁抱、融入對方的文化。

幸好,美國是一個能寬心接納各國人種、文化的國家,尤其在活潑外向的設計產業,大家對我的關心或肯定,從來沒有因為我的國籍不同而減少,讓我能很快地融入公司文化;甚至得以在設計大師、朗濤設計創辦人華特‧朗濤(Walter Landor,以設計聯邦快遞FedEx品牌標誌聞名,為當代最成功的Logo設計師之一)身邊學習,樹立了我對包裝設計的熱愛和興趣。

了解東西方文化差異,才能有效溝通
萬萬沒想到的是,從那次之後,我再一次感受到文化衝擊,竟然是來自我的母國──日本。

隨著朗濤設計的名聲愈來愈大,我們也開始接觸到一些日本客戶。在一來一往的互動過程中,我們逐漸發現一個問題:在會議上,日本客人總是對我們的提案展現高度興趣和滿意,但每當會議結束、回到公司,往往又會接到客戶的電話,列舉他們希望修改與改進之處,讓我和同事都大惑不解:「為什麼不能當下直接說呢?」

我仔細回想,才發現剛出社會的自己和日本客戶沒有兩樣:日本人是一個追求「表面和平」的民族,因為怕傷害人、破壞氣氛,所以不願意把話說得太白,而這些細膩的心思,對粗枝大葉的美國人來說,都是難以理解、太多「拐彎」的顧慮和考量。

後來,我接管朗濤日本分公司、進而自行創業,實際帶領日本人部屬後,對東西方的職場文化差異有了更深的體悟。

很多人說藝術工作者是最難管的一群人,因為他們往往主見強烈、帶有桀敖不馴的處世性格;而當這樣的人格特質遇上個人主義、英雄主義盛行的美國文化,更是「一發不可收拾」。也因此,在舊金山的朗濤總部,我不只一次聽見朗濤先生反覆提醒:「設計不是為了獎盃或滿足個人成就,而是幫客戶賺錢」「能賺錢的設計就是好設計」和「設計師最好不要擁有自己的設計風格」等,為的就是讓各執己見的設計師能以團隊、客戶利益為優先,在個人主義中建立團隊意識。

不計名評選,找出客觀真實意見
在日本,情況則完全相反。日本人重視群體意識、習慣團隊作業,排斥我行我素的行事風格,在人事管理上相對容易,但唯二的問題是:第一,日本人做事太求好心切,但是嘔心瀝血做出的「大作」不一定是客戶想要的提案,反覆修改常常耗費太多時間;第二,由於包裝設計接觸的是各色各樣的消費族群,所以需要大量的正反意見,才能讓打擊面且深且廣,但日本部屬「不說壞話」、不輕易吐露真實想法的習慣,卻常讓我吃盡苦頭。

為了提升設計案的質量,我將設計部門編成幾個小團隊,讓大家藉由討論相互砥礪、觸類旁通,也避免設計師獨自閉門造車。
在各團隊交出作品後,我會要求公司全體成員(包括非創意部門)參與檢討會議,並將所有作品貼滿牆面,在各設計師講述設計理念後,以「一人5票」的不記名投票,讓大家將便利貼自由貼在最喜歡的5幅作品上,選出最受歡迎的設計提案。這樣一來,設計師不但可以得到公平、客觀的意見(而非我一個人的主觀評價),「選民」也不必礙於人情壓力而斟酌言論。更重要的是,藉由公開評選,全體員工的設計技能、意識都能有所成長。現在,每一位Bravis International的設計師平均5天就能產出12件作品,在業界數一數二。

在美國學當工作者,在日本學作管理者的我,常聽見別人說我作風很「美式」,但我卻始終認為管理沒有國籍之分:「日式」管理不一定適合日本人,正如崇尚個人主義的美國人有時也需要建立團隊意識。對部屬有效、合宜的管理方式就是最好的管理。

資料來源《經理人月刊No.94》

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