股王千元保衛戰 宏達電結盟DoCoMo

2006.08.01 by
數位時代
股王千元保衛戰 宏達電結盟DoCoMo
七月十八日整個東京一早就被霧雨籠罩,但是六、七十位來自日本各地重要的科技通訊雜誌記者,準時在下午一點半湧入了位於赤的新大谷飯店,參加宏達電...

七月十八日整個東京一早就被霧雨籠罩,但是六、七十位來自日本各地重要的科技通訊雜誌記者,準時在下午一點半湧入了位於赤的新大谷飯店,參加宏達電以自有品牌「hTc∣Z」產品,首度進軍日本市場的發表會。
「我很好奇這家公司為什麼會成為微軟布局通訊最重要的夥伴!」日本《電波新聞》的記者洋川正治好奇地表示。此外,在五家營運商競爭激烈的日本電信服務市場上,日本電信NTT旗下的DoCoMo為什麼決定用hTc∣Z產品做為前鋒?

前鋒產品卡位電信市場

根據《日經新聞》的資料顯示,二○○六年日本電信市場已高達六千萬戶門號,手機出貨量一年達八千萬支,在這種通訊市場飽和的狀態下,以數據傳輸為主的市場被視為下一個兵家必爭之地。目前數據應用以企業用戶為主,這也是DoCoMo目前的市場主力。「HTC這次的產品,就是DoCoMo提前卡位的前鋒部隊,」NTT的營業本部長三木茂在HTC產品發表會上直言。
而HTC的產品,也將是微軟的智慧型手機平台在日本市場最重要的出擊。包括文書資料處理、上網收訊、甚至遊戲功能,微軟在通訊這一塊市場上,速度落後於其他日本對手甚多,也難怪微軟的行銷經理宋瑞珂(Chris Sorensen)興奮地說:「我原本以為最多四、五十位日本記者,沒想到來這麼多。」 對台灣IT產業來說,這也是史上第一家自創品牌進軍日本的通訊產品。業界一直盛傳日本軟體銀行也是宏達電進軍日本的幕後推手,因為手機應用軟體一直是軟銀創辦人孫正義的重要布局。
今年六月二日,宏達電在台北舉辦「重大訊息說明會」時,外界原本以為宏達電將正式宣布出售持股給日本軟銀。但沒想到,該記者會竟是宣布購併多普達(Dopod)公司,也揭櫫了宏達電的全球「雙品牌策略」∣∣在中國及東南亞以「Dopod」為主,在歐美日以「HTC」掛帥。 宏達電去年的每股稅後盈餘(EPS)高達三十三.二六元,今年分析師紛紛預估上看六十元,對宏達電本身來說,自從六月宣布自創品牌之後,外界一直懷疑宏達電將面臨訂單流失的危機,但是這次獲得全球第三大營運商日本電信NTT DoCoMo的採用,也為宏達電的品牌之路打了一劑強心針。周永明在第一次日本記者會中對日本市場許下「五十年的服務承諾」。

非主流起家成今日霸主

宏達電執行長周永明面對台下滿場的日本媒體不掩自信:「HTC是一家不斷追求創新的公司!」,從宏達電為康柏代工的第一支PDA開始,周永明親自為日本媒體介紹宏達電進軍掌上型裝置PDA的發展史,當時宏達電就大膽採用微軟的WinCE系統,而沒有採用當時主流的Palm平台系統。
要把PC的微軟作業平台放進手掌大的PDA中,宏達電當時選擇了這條最難的路。主要是硬體(中央處理器等)和軟體(OS及應用程式等)的重新結合,就像重新打造一個小十倍的「Win-tel」架構,宏達電不但做到了,還進一步採用新力低溫多晶矽(LTPS)面板,推出全球第一台彩色PDA「iPAQ」,最後連Palm系統也開始推出WinCE的產品。
這也是宏達電四年前上市的第一個高峰。二○○三年四月,宏達電股價攻上了三百二十元台幣,一度和當時IC設計股王聯發科爭霸。聯發科是半導體元件,宏達電則是整機出貨的系統商,但是宏達電當時的研發預算比例高達營收的五.二%,《亞洲華爾街日報》就特別指出,「這在台灣的代工產業中,是相當不尋常的高研發經費。」 很有趣的是,兩家前後期的「股王」同時也都往通訊轉型,但聯發科走的是低價通訊整合晶片市場,宏達電則選擇了往高單價的「智慧型手機」產品路線,智慧型手機不但平均每支單價比一般手機高出兩倍,毛利率更達二○%以上,比一般低價手機的毛利率多出三到四倍。

靠研發速度和實力拚強敵

這個時期,也是宏達電研發人員快速增加的時期。主要是踏入通訊之後,硬體和軟體的整合複雜程度倍增。在硬體方面,智慧型手機除了CPU、記憶體之外,多了通訊晶片、語音晶片等互相整合,光是「硬體」和「硬體」之間的相容測試,從英特爾的電腦運算核心Strong Arm架構,整合進德州儀器(TI)到高通(Qualconn)最先進的產品,一直到光源、電源系統,宏達電必須結合更多研發工程師的集體力量來完成。 在軟體方面,原有的OS作業平台上要放上許多「通訊協定」、「語音應用」,還要維持原有的穩定性,光是軟體和軟體之間的測試,再加上軟體和硬體之間的測試,就用掉了無數工程師的日夜晨昏。
宏達電也開始加速擴編研發人員,二○○二年宏達電股票公開上市時,研發人員是三百二十人,○三年時增加了一倍,達到了六百人,○四年達到了八百四十人。 研發出身的周永明還特別指出,他認為帶領五十人左右的研發團隊「最爽」,主要是每一名成員之間都彼此認識,同甘共苦、分享研發果實。但是擴編到了兩百人之後,他認為已經到達了極限,根本沒想到宏達電的研發人數會從兩百人繼續直線上升。 快速達到八百人的研發團隊,再一次把宏達電帶到第二個股價高峰。二○○五年宏達電股價一度來到了五百元台幣左右,主要是除了把微軟的平台放進了手機之中,開發速度也讓微軟大開眼界。
當時微軟在通訊上的夥伴其實不只有宏達電,還有摩托羅拉等研發實力雄厚的大廠,但是宏達電硬是脫穎而出,比摩托羅拉更快開發出智慧型手機。

看準市場方向迅速卡位

從產業的角度來看,宏達電的速度,首先來自大膽的技術布局,像宏達電是全球第一家和3G晶片公司高通(Qualconn)一起開發平台的公司,當時連高通自己都還沒有把握,但三年前宏達電就大膽地和高通合作,積極地測試各種方案。
二○○四年底,宏達電迅雷不及掩耳出手購併了美國照像軟體公司「IAstylee」,這家矽谷的小公司當時剛開始提供數位照相軟體給摩托羅拉,但宏達電看準了手機結合數位相機的趨勢快速布局,當一年後照相手機蔚為主流時,宏達電早已卡好位置。
「與其說全球同步的技術,不如說加上了台灣公司的特長!」瑞銀證券分析師謝宗文指出,台灣人本來就很靈巧,加上宏達電在PDA時代累積出了很多經驗。
宏達電總經理室特別助理劉在武則指出,宏達電的研發團隊以不同的「專案小組」來納入經驗、技術互補的團隊,快速整合戰力,完成產品,當摩托羅拉的智慧型手機還在測試時,宏達電已搶先上市。

智慧型手機正中市場喜好

快速切入通訊,是宏達電發展的第二個轉捩點,速度的背後,其實就是台灣人的膽識。但是二○○五年中,宏達電創辦人之一、也是第一任執行長卓火土退休,由另一位創辦人、也是副總經理周永明迅速接棒,也進入了宏達電發展的第三個轉捩點。
「卓火土離開當然給業界造成很大的震撼,但更讓人吃驚的是,周永明帶領宏達電走出新的經營模式,」一名業界人士指出,讓經營團隊源源不絕發揮自己的創意,是宏達電董事長王雪紅充分授權最成功之處。
宏達電在營運模式上的突破,主要就是直接和電信業者合作,誠如《數位時代雙週》二○○五年十一月的封面故事〈宏達電NO.1之路〉一文中,指出的「跳級策略」,宏達電不只為手機品牌客戶代工,當許多手機品牌搭配電信業者門號賣出時,宏達電直接為電信業者提供產品,掛上了電信業者的品牌銷售。
二○○五年六月,包括歐洲前三大品牌都採用了宏達電的產品,掛上了自己的品牌(見左頁表格:宏達電全球五大主力客戶)。
這也是周永明從二○○三年開始,以兩年時間在歐洲市場第一線拜訪客戶的戰果。全球無線手機GSM規格從歐洲地區發韌,一直到美國、日本市場,近年來漸漸地從「語音服務」轉向「數據服務」階段,周永明在歐洲躬逢其盛,宏達電的智慧型手機也正好符合掌握了這股契機。
「對電信業者來說,與其賣一支只用來通話的手機,不如賣一支能多功能服務的手機,」業者一語道破電信業者的心情。主要是電信市場開放之後,各家競爭愈來愈激烈,光「語音通話」的服務,早就不足以支撐獲利和成長,未來各種數據傳輸、生活應用才是通訊業者提高ARPU(平均每位用戶營收)最重要的方式。
包括衛星導航、收發電子郵件、安全監控、即時新聞、文書處理等,都是「數據傳輸」服務的範圍,而「數據傳輸」最大的特色,就是「客製化」產品,因為每一種服務組合的需求都不相同,和推出一款手機全球銷售的概念完全不同。 針對各家電信業者,宏達電要能提出「客製化」的產品,中間過程必須經過無數次和顧客、軟體商之間的測試,才能達到「客製化」。

千人研發團隊戰力強大

像宏達電進入日本市場,就經過了六個月的國家測試、安全測試、穩定性測試、產品相容測試等。這種「客製化」也必須隨不同的國家、不同的顧客需求而改變,這也讓宏達電的研發人員在二○○五年底時正式突破千人,○六年研發人員則達到了一千一百四十人。
謝宗文指出,在電信市場中要達到「客製化」的能力,其實比只推出一項產品的能力還要困難!這是競爭對手第一個很難追上宏達電的障礙。也是為了強化「客製化」能力,宏達電開始積極地和客戶端一起開發測試產品、了解顧客的各種電信服務,直接製作「客製化」的手機,而這也是宏達電布局市場、建立行銷服務的開始。
過程雖然辛苦,但是過去五年間,全球電信業經過整合之後,都已有一定的經濟規模,每一區塊的前三大公司都有數千萬的用戶,宏達電一旦有了這些電信業者的支持,也形成了一種經濟規模,吸引更多的全球各式手機軟體業者,積極和宏達電做相容測試。像微軟總共提供超過三百五十個軟體模組,結合原本Windows周邊的軟體開發商,開發超過一.八萬個智慧型手機的應用程式,供手機廠商選擇,針對電信營運商提高智慧型手機客製化的能力。
「這是宏達電建立的另一項高門檻,」一名資深業者指出,當其他品牌大廠一次最多只能推出一款智慧型手機時,宏達電卻可以在半年內推出五款智慧型手機。
這是宏達電另一項絕對的優勢。當分析師預估宏達電每股稅後盈餘上看六十元時,意謂著今年宏達電將賺進六個資本額,這在「微利時代」簡直不可思議。而電信業者明知宏達電的利潤,但卻更急著在未來的電信市場上卡位,寧願付給宏達電更高的價格,主要也是看準了未來數據傳輸市場大餅一旦成形,智慧型手機還可以提供升級的技術和服務,這才是未來電信市場的加值所在。
二○○六年三月,周永明接棒後的宏達電,股價衝上了一千二百二十元元,這是台灣股市二十年來科技公司最高的一次股價高峰。宏達電高股價的背後,是大家對產業前景的認同,也代表了資本市場對宏達電獲利能力的肯定。
但是六月二十日當宏達電宣布跨入了「品牌」,從六月底到七月初的兩個星期,宏達電股價跌了整整一百三十多元,以宏達電四十三.六四億元台幣的股本計算,等於市值消失了五百多億元。

推自有品牌經過深謀遠慮

早在五年前開始,就有人建議宏達電發展自有品牌,主要是看準全球電信營運商整合之後,家數將愈來愈少,但是各種顧客服務需求愈來愈多,需要更多不同的「品牌」來照顧使用者,包括電信業者本身都鼓勵宏達電推自有品牌,發揮「品牌」對於顧客的承諾和服務。
但是周永明一直按兵不動,主要是他對自己的「品牌」有不同的看法,「如果沒有持續創新的能力,花再多的錢和廣告來打品牌也沒有用!」周永明強調,經營「品牌價值」比經營「品牌意識」走得更長久而紮實,主要是他認為「好的產品」才能吸引「好的夥伴」一起推動,像宏達電的HTC有歐洲Orange、日本的NTT 等背書,等於不用花廣告卻能事半功倍。
誠如鴻海集團董事長郭台銘所言,鴻海挾上兆元台幣營收規模也不願踏入「品牌」,主要是經營品牌一定要具備三條件:足以領先業界的技術、高規格的品質、完整的售後服務。在宏達電的日本記者會上可以發現,日本產業記者的問題主要是圍繞著市場定位和顧客服務,對於技術和品質已毫無疑問。
從這個角度來看,宏達電過去不斷創新的產品已搭好了三分之二的「品牌」之路,未來如何建立更完整的全球市場服務團隊,是下一個無法迴避的挑戰。

*宏達電(2498)Profile
成立時間︰1997年
董事長︰王雪紅
總市值︰2963億台幣(2006/06/23)
‘05年營業額︰727.69億台幣
‘05年每股盈餘:33.26元
總部所在地︰桃園市
大事記:2006年宣布購併多普達,朝自有品牌之路邁進/2005年獲得日本NTT DoCoMo 3G手機訂單,正式打入日本市場/2001年高通(Qulcomm)宣布入股/1998年在美國CES會場上由微軟秀出此全球第一台掌上型電腦/1997年5月宏達電成立,隨即取得微軟新型作業系統Windows CE授權,並製作出世界第一台Windows CE掌上型電腦。

*宏達電五大主力客戶

Vodafone
英國
2005年營收:425.6億美元
主要市場:德國、英國、義大利、西班牙、希臘、愛爾蘭、米蘭、挪威、荷蘭、澳洲、紐西蘭、埃及、土耳其、羅馬尼亞、北美

Orange
英國
2005年營收:291.28億美元
主要市場:澳洲、法國、比利時、荷蘭、波蘭、葡萄牙、羅馬尼亞、斯洛乏克、瑞士、英國

Spring Nextel
美國
2005年營收:223.28億美元
主要市場:美國、歐洲

Verizon Wireless
美國
2005年營收:750億美元
主要市場:美國、澳洲、汶萊、哥斯大黎加、捷克、直布陀羅、匈牙利、馬來西亞、波蘭、波多黎哥、斯洛乏克、斯里蘭卡

NTT DoCoMo
日本
2005年營收:451.84億美元
主要市場:日本

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