周建宏
資誠聯合會計師事務所審計服務營運長。現任資誠聯合會計師事務所全球資本市場部主持會計師／財務報導諮詢顧問服務部主持會計師／金融產業服務部合夥會計師，曾任PwC New York GCMG partner、PwC San Jose Assurance manager等職。
每到報稅、查帳旺季，即使時針指向午夜，站在人車已然稀少的十字路口，抬頭一看，台灣的會計師事務所裡，必定依然燈火通明，窗口裡無數的會計師們正靠著咖啡因熬夜加班。
「我曾在報稅旺季時，試著請主管每天11點晚點名，結果發現直接算已經回家的人還更快，」資誠聯合會計師事務所審計服務營運長周建宏無奈地笑道。會計師產業不但工時長、壓力大（必須驗證公司財報是否符合規定）、風險高（客戶的帳千奇百怪，又不能判斷錯誤）、變化快（法令不停更新，必須隨時增長專業），而且收費水準比起國外偏低，讓台灣的會計師無法平衡工作與生活、流動率高。
人員流動率高，代表事務所的招募、訓練成本高；資深人員不足，工作負擔重、品質較低，便無法對客戶提高收費；公司無法提升薪資水準，又造成高流動率。面對這樣的產業惡性循環，各事務所無不渴望改變，這也是**周建宏此次被拔擢為營運長的主因：公司希望借助他創新、突破的思維，做出改變**。
**邏輯思維、釐清混亂，用思考力搶攻市場
**在習於遵循規定的會計師產業裡，周建宏笑說，自己從來都不是喜歡守規矩的人，甚至可說是樂於挑戰舊規、衝撞不合理的「怪胎」。然而，也正是因為這個特質，讓他在過去數年來，擔負起資誠審計部門大多數的新產品開發與行銷，並屢創佳績。
從2003年因應沙賓法案（Sarbanes Oxley Act，規範會計師事務所不得同時從事同一客戶的審計與非審計業務，造成事務所的客戶大洗牌）推出新商品；2006年因應「34號公報」衝擊金融業而順勢推出商品；到輔導企業轉換至美國公認會計準則（US GAAP）的顧問，周建宏都至少搶下全台50～60%的市占率。唯有在企業接軌國際會計準則（IFRS）的市場上，由於政府規定輔導顧問必須與會計認證結合，因此僅維持過去資誠約25%的認證市占。
大學念物理系的周建宏，思考方式深受科學邏輯的影響。**面對問題，他要求自己必須抽絲剝繭、釐清混亂，追根究柢直到找出根源。這套思維方式，也是他屢屢攻下新市場的致勝關鍵。
** 周建宏表示，構思新產品時，他首先會分析「有沒有市場？客戶是誰？」其次是思考「現有人力能不能做到？」如果做不到，是應該找新人，還是訓練既有成員？第三步，則是「如何行銷包裝、把自己推廣出去？」第四則是「透過簡報等方式與客戶互動，產生對商品的信心。」最後，如果商品在國外已有成功案例，還要思考「如何引進國外資源？」
以34號公報為例，它規定公司持有或發行的金融商品，不能再參照歷史成本，必須以公平價值（fair value）衡量。也就是說，如果公司投資的商品大幅跌價，過去只需以「買進的價格」入帳即可，但現在必須認列損失。周建宏分析，34號公報首當其衝的，就是金融業和轉投資較多、喜歡避險與財務操作的大公司。於是，他找出潛在客戶，一一研究它們的財報，思考這些客戶會面臨的問題，以及必須如何設計新商品。
接著，他開始評估當下的人力結構，能不能達成商品的需求。資誠無疑擁有會計專長，但還缺乏對金融商品的專業，因此他從國外找了具備金融專長的小組，再加上熟悉企業專案管理，以及擅長以財務工程計算「公平價值」的專家，在資誠內部組成一個菁英團隊，專門推動34號公報的新商品，並開始對潛在客戶簡報，最終攻下廣大市占率。
在會計事務所服務普遍同質化的現在，周建宏這套因應法規變化、推出新產品的方式，甚至已經開始被競爭對手模仿、複製。
**發掘問題、打破積習，用執行力變革未來
**接任審計部門營運長後，周建宏期望也能運用相同的邏輯思維，深入產業問題根源、推動變革。上任前，他花了兩個月與超過50位合夥人一對一面談，結果發現許多人都提及類似的問題：員工離職率高、工作負擔重、對手低價競爭等。
周建宏分析，會計師工作負擔重，「但其實有70～80%的時間在做瑣碎、例行的事務，剩下的才是專業判斷。」因此，**他計畫調整工作結構，將例行事務標準化，交由專人負責，好讓會計師能夠投入更多時間、心力在高附加價值的專業判斷上，以提高整體的工作效率。
** 同時，周建宏也希望減輕同仁25%的工作量，禁止嚴重加班，推動「晚上10點以後不准工作」的規定。他估計，在調整工作結構後，只需增加5%的人力，即可達成與過去相同的工作量。
此外，過去事務所的團隊裡，大家的工作都差不多，「但每個人專長不同，有人擅長開發業務、有人喜歡專業工作，」周建宏認為應調整同仁的工作比例，也同時刺激成員發揮自己的專長。因應這項變化，他甚至也預計改變績效考核制度。
種種行動計畫，都是希望提高人員穩定度，從而提升工作品質與服務水準，如此才可能提高客戶收費，找尋更多人才、提供差異化的服務，以增加附加價值……將產業的惡性循環，改造為良性循環。
「把問題抽絲剝繭後，答案已經浮現，但能否做到，執行力是決勝關鍵。」周建宏坦承，過去最多帶領的40人的小部隊作戰，這次領導審計部門1600人，規模大上許多，結構改革能否成功還無法預期。但他相信資誠「可愛、可貴的互補文化」能強化自己不足的部分，實現願景：讓每一位同仁都能樂在工作、有成就感，並且驕傲自己身為資誠人。
「只要有面對問題的勇氣、非做不可的決心，就沒有做不到的事，」周建宏說。
資料來源《經理人月刊No.80》
