【Meet創業之星】地下音樂人出頭 StreetVoice鼓舞台灣音樂創作能量|數位時代 BusinessNext

韓國流行音樂大舉入侵，但台灣的音樂人可不見得就此敗下陣來。在 StreetVoice (街聲)網站上，你可以聆聽超過15萬首的台灣獨立創作歌曲，當紅的韋禮安、徐佳瑩，也曾在StreetVoice上被發掘，「當紅的歌手會過去，成立這個網站的目的，就是要不斷提供新樂團發聲的機會」

成立於2006年的StreetVoice，除了提供創作者自由上傳音樂作品的平台，也協助創作者以廣播或現場演出的方式行銷自己。如StreetVoice和母公司中子文化合作，從每月固定於華山Legacy舉辦的「見證大團」表演、知名歌手領軍的「大登陸」校園巡迴，到全台到每年吸引近三萬人參加的「簡單生活節」，StreetVoice團隊都會從發表於網站上的音樂作品中挑選表演團隊，將更多獨立樂團從地下拉拔至台面上，讓更多人能聽見這些好聲音。

去年，付費音樂下載網站 IndieVox 創辦人、回聲樂團(Echo)主唱吳柏蒼也加入StreetVoice的行列，預計兩個網站未來將合併，以StreetVoice做為免費的分享、宣傳平台，而IndieVox則提供創作者販賣的管道。

身為台灣最大的獨立音樂線上分享平台，StreetVoice所做的，除了提供創作人露出作品的機會，團隊更希望能藉網站拉近一般人與獨立音樂的距離，「除了開發樂團，我們同時也在開發聆聽的人」，吳柏蒼說。

吳柏蒼不諱言StreetVoice成立至今「一直在燒錢」，但中子文化經營包括好丘、Legacy等各種台灣文創、音樂事業，背後的創作能量都是來自StreetVoice上所發掘培養的人材，「如果沒有StreetVoice這樣的網站，一切就說不通了」。

StreetVoice的下一步，除將向西朝中國大陸發展、建立網站在華文音樂地區的口碑品牌外，明年也將推動一系列全新的活動，希望能一舉打響StreetVoice的名聲，將台灣豐沛的創作能量帶上更大的舞台。

StreetVoice團隊(攝影：林衍億)

Q1. **** 我們的團隊都以音樂、創作人為主，所以要找架設網站或解決硬體問題的人比較困難。不過最近有慢慢找到像曾明賢(照片中紫衣者)這樣對音樂有興趣、又有技術能力的工程師。

Q2.今年度StreetVoice有什麼年度里程碑嗎？ ****

今年我們的香港網站上線，計劃由香港開始逐步推向上海、北京。然後台灣的網站介面也計劃要改成類似香港版的樣子，在首頁會以許多專輯封面為主視覺。

團隊 Team 15人。

公司服務 Project **** 音樂、影像、設計分享

成立時間 Founded Time 2006 年

主要用戶 user 獨立歌手、樂團；一般歌迷

商業模式 Business Model 網站廣告

網址 http://tw.streetvoice.com/

【共好計畫1* **** *】域動行銷 ClickForce 每月贊助 1 個新創團隊，10 萬元廣告聯播行銷資源，詳見活動網頁。

【共好計畫2* **** *】萊碼創意科技與中華雲市集聯合贊助每月 6 個團隊，6 個月免費使用雲端互動式行銷系統，詳見活動網頁。

【共好計畫3* **** *】 104市調中心每月不限名額，提供創業團隊將服務/產品上架至試用平台，供目標族群試用體驗，團隊得以聽見使用者真正心聲！詳見活動網頁。

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

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