「打造國際品牌」3堂課(五)|數位時代 BusinessNext

Q：跟哪一個客戶的合作，對訊連來說是最關鍵的？
A：剛開始沒人、沒錢，只好先打台灣客戶；一旦大客戶進來了，馬上就要走出去（國際）。以當時的組織能力，只能處理同一個時區的市場，所以第二年，我們就去日本和韓國；接下來就打歐洲，因為歐洲跟所有對手都有時差，站在同一個平台上，我們比較不容易輸！最後，美國市場是一定要進的，也是最難的，因為所有競爭對手都在那兒。

**跨地域經營的困難除了語言，還有SOP（Standard Operating Procedure，標準作業程序）。**如何讓開在印度的餐廳品質跟台灣一樣？組織能力不夠，一出去就垮了！

如果是美國公司要派人來台灣，通常這個經理人已經有一套管理的methodology（方法論）；訊連也要有這樣的methodology，才有辦法複製。我們曾經從外商找人；後來發現，他們也是用總部的methodology去管人，並沒有自己創造方法的能力。但是，我們要的是會創造方法、還能把它教給日本人和德國人分公司的人！

所以直到2010年，我們才在日本和美國各派一個人。他們不是主管，但他們可以把我們的methodology讓當地員工知道。

**品牌不是打廣告，而是使用者用完產品後的感受和印象；這種user experience****是靠大量的技術與創新累積出來的

** 本土企業如何做國際客服？
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4****個做法，兼顧效率與品質
**訊連有5000多萬個來自世界各地的註冊會員。除一般產品會員外，還包含1萬3000多名的Facebook粉絲，以及超過100萬會員的雲端社群Director Zone。

對全球營運的訊連而言，數量龐大的國外會員既是資產、也是壓力。「就算外包，品質也要跟體制內一樣，消費者不會因為這樣就接受次級服務，」訊連科技總經理張華禎說。

以台灣為總部的訊連，如何維持服務品質、滿足全球會員的需求？
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1****國際化：行銷團隊如聯合國
**訊連官網提供有9國語言內容、接受10多種幣值，全部都由台灣總部統一管理（其他跨國企業多由各國分公司分工）。因此，為滿足各地消費者需求，總部的行銷團隊成員國籍，也涵蓋加拿大、美國、澳洲、義大利、德國和日本等國。

**2****效率：第一線客服外包
**由於國外使用者多用英語，但英語並非台灣人的母語；為提高服務效率，8年前，訊連將英語客服外包至印度，日語和德語客服也外包給當地廠商。消費者的問題先由第一線回；第一線不能處理的，就到第二線；若第二線也無法處理，最後一道支援就是研發人員。

**3****品質：喬裝神祕客提問
**由於擔心外包廠商對產品了解不足，台灣行銷團隊要負責撰寫FAQ（常見問答集），並訓練、監督廠商。為確保服務品質，行銷團隊會假扮消費者提出問題；甚至會向競爭對手的客服提出同樣的問題，測試對方和自己處理方式的優劣。

**4****分享：為使用者打造雲端社群
**對軟體公司而言，賣套裝商品，消費者雖然會註冊，但彼此間沒有連結。有鑑於此，兩年前，訊連建立雲端社群Director Zone，讓專業人士能互相討論、分享。目前，社群已累積了近1萬2000多個影音特效，就像個多媒體實驗室。但競爭者則尚未提供同樣規格的服務。

「（會員意見）最後還是回饋到我們的服務和產品品質，」張華禎觀察，由於語言障礙，台灣企業很難成為內容的提供者；但Web 2.0和雲端的分享機制，使台灣企業可以專注發展技術與平台，再邀請世界各地使用者一起創造內容，提高國際化的程度。

**張華禎的管理講義
DOs
1創業第一天就要想好組織的未來，訂下相稱的制度。
2****主管做決策要迅速，否則會成為組織的瓶頸。

DON'Ts
1目標的時間和規模都可以改變，但不能迫在眉睫才發現來不及。
2****做軟體產品，若無法做到市場第一，就乾脆不要做。

** 資料來源《經理人月刊No.74》

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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