「打造國際品牌」3堂課(五)|數位時代 BusinessNext

Q：跟哪一個客戶的合作，對訊連來說是最關鍵的？
A：剛開始沒人、沒錢，只好先打台灣客戶；一旦大客戶進來了，馬上就要走出去（國際）。以當時的組織能力，只能處理同一個時區的市場，所以第二年，我們就去日本和韓國；接下來就打歐洲，因為歐洲跟所有對手都有時差，站在同一個平台上，我們比較不容易輸！最後，美國市場是一定要進的，也是最難的，因為所有競爭對手都在那兒。

跨地域經營的困難除了語言，還有SOP****（Standard Operating Procedure****，標準作業程序）。如何讓開在印度的餐廳品質跟台灣一樣？組織能力不夠，一出去就垮了！

如果是美國公司要派人來台灣，通常這個經理人已經有一套管理的methodology（方法論）；訊連也要有這樣的methodology，才有辦法複製。我們曾經從外商找人；後來發現，他們也是用總部的methodology去管人，並沒有自己創造方法的能力。但是，我們要的是會創造方法、還能把它教給日本人和德國人分公司的人！

所以直到2010年，我們才在日本和美國各派一個人。他們不是主管，但他們可以把我們的methodology讓當地員工知道。

**品牌不是打廣告，而是使用者用完產品後的感受和印象；這種user experience****是靠大量的技術與創新累積出來的

** 本土企業如何做國際客服？

4****個做法，兼顧效率與品質
訊連有5000多萬個來自世界各地的註冊會員。除一般產品會員外，還包含1萬3000多名的Facebook粉絲，以及超過100萬會員的雲端社群Director Zone。

對全球營運的訊連而言，數量龐大的國外會員既是資產、也是壓力。「就算外包，品質也要跟體制內一樣，消費者不會因為這樣就接受次級服務，」訊連科技總經理張華禎說。

以台灣為總部的訊連，如何維持服務品質、滿足全球會員的需求？

1****國際化：行銷團隊如聯合國
訊連官網提供有9國語言內容、接受10多種幣值，全部都由台灣總部統一管理（其他跨國企業多由各國分公司分工）。因此，為滿足各地消費者需求，總部的行銷團隊成員國籍，也涵蓋加拿大、美國、澳洲、義大利、德國和日本等國。

2****效率：第一線客服外包
由於國外使用者多用英語，但英語並非台灣人的母語；為提高服務效率，8年前，訊連將英語客服外包至印度，日語和德語客服也外包給當地廠商。消費者的問題先由第一線回；第一線不能處理的，就到第二線；若第二線也無法處理，最後一道支援就是研發人員。

3****品質：喬裝神祕客提問
由於擔心外包廠商對產品了解不足，台灣行銷團隊要負責撰寫FAQ（常見問答集），並訓練、監督廠商。為確保服務品質，行銷團隊會假扮消費者提出問題；甚至會向競爭對手的客服提出同樣的問題，測試對方和自己處理方式的優劣。

4****分享：為使用者打造雲端社群
對軟體公司而言，賣套裝商品，消費者雖然會註冊，但彼此間沒有連結。有鑑於此，兩年前，訊連建立雲端社群Director Zone，讓專業人士能互相討論、分享。目前，社群已累積了近1萬2000多個影音特效，就像個多媒體實驗室。但競爭者則尚未提供同樣規格的服務。

「（會員意見）最後還是回饋到我們的服務和產品品質，」張華禎觀察，由於語言障礙，台灣企業很難成為內容的提供者；但Web 2.0和雲端的分享機制，使台灣企業可以專注發展技術與平台，再邀請世界各地使用者一起創造內容，提高國際化的程度。

**張華禎的管理講義
****DOs
****1****創業第一天就要想好組織的未來，訂下相稱的制度。
****2****主管做決策要迅速，否則會成為組織的瓶頸。

****DON'Ts
****1****目標的時間和規模都可以改變，但不能迫在眉睫才發現來不及。
****2****做軟體產品，若無法做到市場第一，就乾脆不要做。

** 資料來源《經理人月刊No.74》

1973 年，良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家，半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過，伴隨規模擴張帶來的不只是成長，還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆，加上跨部門協作頻繁，行政耗損與知識傳承的缺口，成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧，從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營，作為 3C 零售業者，良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能，就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化，從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴，而賴志達評估合作夥伴的標準很明確：技術能力是基本，產業知識（Domain Know-how）的深度是關鍵，回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上，良興選擇攜手 Data-DI，看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的，良興與 Data-DI 合作的第一個專案，就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節：會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果，對企業很傷！」賴志達說，他每天參加許多會議，但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理，常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤，讓會議效果大打折扣。

為了解決會議記錄的痛點，Data-DI 業務副總包威棣指出，在導入工具以前，團隊須先釐清三件事：場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入，以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問，都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後，良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統，透過模糊比對技術校正語音辨識誤差，並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫，不僅將行政人員從重複性作業中釋放，也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享，現在他去外部開會也會用這個工具，運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報，很快就能完成，更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子！也提醒想做 AI 的老闆們，與其急著搞大架構，不如先從小工具讓公司嘗試 AI，建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後，良興接著切入更深層的營運核心：知識傳承。過去，頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上，新人培訓耗時三個月，員工離職即帶走知識資本。與此同時，網路資訊發達，消費者進店前早已掌握基本規格，3C 通路門市人員要如何發揮更多價值？「我要門市的人不是死背規格，而是面對客人時，能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此，Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡，串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報，主管僅需在核心節點審核；員工透過手機語音對練，系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示，目標是將新人培訓期縮短至一個月，讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而，要讓這套系統真正運作，得先解決兩個根本問題：資料從哪裡來？以及訓練如何更準確？

「以前大數據時代，講的是資料要大、全、細、實；現在 AI 要做到的是準（準確）、合（合乎場景）。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊，Data-DI 除了整合內部資料，也補充加入外部市場評測內容以填補空缺，再透過人員審核機制過濾雜訊，搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定，確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

賴志達則看得更遠：「這些教育訓練的內容，也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問，帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中，雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步，賴志達表示，公司各部門很早就建置 Power BI 報表，但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤，如果沒有梳理，就沒有用了。」因此，他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流，以精實的人力持續驅動成長。

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察：AI 導入需要高層認同、由上而下推進，像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者，就是不可或缺的推手；而單點工具的價值，終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構，人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革，這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後，對於仍在觀望AI應用的企業，他則建議：「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大，人會變成超級工作者，企業會變成超級企業。開始做就對了，先做一個三個月的小任務，降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑，讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任，這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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