抵抗成長的誘惑,創新也要有SOP(七)

2012.12.20 by
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抵抗成長的誘惑,創新也要有SOP(七)
1年準備、2個月測試、3年後續計畫**降價不是促銷,是長期策略** 2009年初,金融風暴期間,台灣麥當勞策畫了一個突襲降價策略,一舉...

1年準備、2個月測試、3年後續計畫
**降價不是促銷,是長期策略

** 2009年初,金融風暴期間,台灣麥當勞策畫了一個突襲降價策略,一舉將午餐部分營收提高一倍。

那次突襲,外界看來只是一次降價促銷;對麥當勞而言,卻是一個長期策略:拉近麥當勞午餐價格與上班族外食預算(80~100元)之間的距離,來提高整體營收。

「不是為了短期市場經濟狀況而降價,而是降價本來就是你的策略。市場經濟狀況的惡化,只是做這個決定的時間因素。否則,現在經濟又上來了,要漲價嗎?」台灣麥當勞總裁李明元解釋,麥當勞每一個成功的市場策略,都經過3個步驟:

第一步,辯論。
那次降價方案,麥當勞足足準備了1年。

決策過程中,李明元認為自己最大的任務,就是「創造『吵架』的題目」,「降價有很多問題和風險,」他不希望員工「太安靜」,所以會公開營業資訊,來刺激主管討論。包括要降價多少?哪些產品要降價?哪些時段要降價?什麼時候降價?都是討論範圍。

主管抱怨總裁愛丟變化球,但「變化球常常都是好球!」李明元笑說。

第二步,準備。
麥當勞有一套完善的調查機制,調查項目包括市場變化、消費者對產品的評估、經營方式等。每個國家、每天都會做出100個調查,觀察消費者行為和產業的細微變化。

「它可以告訴我們『要撞山了,移一下!』」李明元形容,這套「氣象預報系統」是地區主管的重要決策參考,也可以避免主觀判斷,是國際品牌維持一致品質的關鍵。

2008年,台灣麥當勞從調查數據中察覺,要持續成長,就必須調整價格,尤其是以上班族為主力的午餐時段。當年第三季,麥當勞開始在高雄分店進行兩個月的測試與微調,確認促銷效果及可能的風險。李明元說,先期測試的準確度,高達70~80%。

2009年2月4日,春節結束開工第二天,「午餐79元」降價訊息同時透過平面、電子媒體發布,中午立刻引來排隊人龍。麥當勞還特地增調40多輛貨車,確保不會斷貨,以免引發消費者反彈。

第三步,持續。
李明元回憶,當時團隊中辯論最激烈的問題是:如何延續降價帶來的營收力道?

所以,第一波午餐降價方案推出前,麥當勞就已規畫好未來兩到三年間、一系列促銷活動:降價時段從周一到周五中午,延長到周末中午和早餐,後來又陸續加入新的促銷商品,以延續麥當勞「超值」的形象。

**李明元的管理講義
****DOs
****1****促銷活動的背後,要有長期的準備和策略目的。
****2****決策時,公開數據,讓主管互相辯論、降低風險。
****3****開放企業案例與學界合作,找出經營盲點,引進人才。

****DON'Ts
****1****不要為了短期

** 資料來源《經理人月刊No.70》

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