Meebo 即時通隨時聊八卦|數位時代 BusinessNext

這是典型矽谷創業的例子。Meebo創業的辦公室，就在史丹佛大學校園外圍的街道上，一層樓高的小平房，裝潢簡單卻不失特色。進門處，擺著一架帶有復古風味的棕色鋼琴，琴譜架上未收攏的琴譜，今年不到三十歲，本來在史丹佛大學就讀ＭＢＡ碩士課程的史汀伯格（Seth Sternberg）決定休學，把他與好友伊蓮（Elaine Wherry）及珊蒂（Sandy Jen）共同開發出來的跨平台即時通訊網路平台「Meebo」，當作他創業的出發點。
「我們常透過網路即時軟體跟朋友聯絡，但目前的即時軟體彼此不能互通，而且一定安裝軟體在電腦中，如果不在自己電腦旁邊，使用起來真的很不方便，」史汀伯格說，正因為如此，他與另外兩位創業夥伴任珊蒂及伊蓮威瑞，決定利用每個人的專長，由他負責產品策略方向，史丹佛大學畢業、曾在矽谷知名ＩＣ設計公司智霖（Xlinx）工作的珊蔕負責後端伺服器系統規劃，也是史丹佛電腦科學系畢業的伊蓮，專攻整個網站架構及介面設計。
進入Meebo的網站，只要輸入既有即時通訊的帳號密碼，經過認證後，即可以開始與朋友進行對話，不受電腦限制，甚至可以避掉企業內部防火牆，目前已有四十六種語言版本。截至今年五月，Meebo目前一天的登入人次超過六十萬人，傳送訊息量高達三百三十萬則，在上線尖峰期間，甚至一秒鐘就要傳送一千多則訊息，「能夠穩定且即時地處理訊息的交換，是我們最大的競爭優勢。」
二○○四年八月，他們開發出目前版本的雛形「Meebo3」，二○○五年九月公用正式版本上線。不像許多創業家，常常先募到了款，才開始發展產品，耶魯大學政治系畢業後，曾在ＩＢＭ工作過兩年的史汀伯格，採取先將產品開發出來，再向創投公司募集資金的策略，「假如我們先去找錢的話，我們就必須花較多的時間，處理非線上的（Offline）的行政工作，那會嚴重拖慢我們發展的速度。」三個月後，他們才對外進行第一波的募資（Series A）行動，從矽谷水杉創頭（Sequoia Backing）及瀏覽器發明人、也是網景創辦人馬克安卓森（Marc Andreesen）那邊，一共獲得了三百五十萬美元。
在募資的過程中，還發生一段小插曲。史汀伯格在朋友的介紹下，得到安卓森碰面的機會，「他覺得Meebo不只是一個網路平台工具，而是媒體，過去網站經營講的是抓住使用者眼球（eyeball）的網頁瀏覽，現在要抓住使用者的時間（user time capture），」史汀笑說，雖然他與安卓森的談話氣氛良好，但見面之後，近一個月都沒有消息，「我們還想說可能Meebo還不夠酷吧。」沒想到之後安卓森寫信給他，表明要投資Meebo成為股東的意願。
「有趣的事情現在都發生在網路上，」史汀伯格說，目前Meebo全職工作人員只有七位，但發展至今尚稱順利，使用者的回饋對他們幫助很多，「不論是在我們個人的部落格或是網站的論壇，網友都會熱心地告訴我們系統哪裡有蟲（bug）、或是提出一些關於新功能的想法，」他說，暫時放棄學業是有一點遺憾，創業的未來也可能還有很多艱苦的挑戰，但有機會走過這麼一遭，「真的是人生一段相當美好的經驗。」

Meebo／www.meebo.com
成立時間：2004年8月
執行長：Seth Sternberg
總部：美國加州帕羅奧圖（Palo Alto）
Web 2.0特點：Ajax、網路平台工具

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。